Как заслужить лояльность как лидера

Лояльность Лидер Mindset

Парадигма, которую мы выбираем, сильно влияет на то, как мы видим и реагируем на окружающий мир. Мышление лидера лояльности может быть выражено как:

Я заслужил лояльность окружающих, проявляя сочувствие к ним, принимая на себя ответственность за их нужды и будучи щедрым.

Так чья задача вдохновлять сотрудников делать большую работу для клиентов? Вы можете сказать: «Менеджер, конечно». Без сомнения, лидер команды - это стержень - точка влияния - в формировании культуры команды и воодушевлении каждого делать все возможное для клиентов. Но что, если у вас нет вдохновляющего лидера команды? Можете ли вы реально изменить способность вашей команды заработать лояльность клиентов? Ответ, безусловно, да . И не только в вашем собственном взаимодействии с клиентами, но также, и, возможно, даже более важно, в ваших взаимодействиях с коллегами по команде.

«Лидерство - это выбор, а не позиция», - любил говорить один из основателей нашей компании Стивен Р. Кови. Компания может дать вам звание, но это не делает вас лидером. Как сказал один из наших клиентов: «Вы не тот лидер, которым себя считаете. Ты лидер, о котором думают твои люди.

Любой может принять мышление лидера лояльности. Вам не нужно формальное название. Вы можете быть самым опытным руководителем в компании или кассиром, который был нанят вчера. Это не важно Лидер лояльности зарабатывает лояльность от других, придерживаясь принципов, которые признают их ценность и безграничный потенциал. Помощник помощника парикмахера в парикмахерской может быть верным образу мыслей Лояльности Лидера, если он заслуживает доверия, ответственен и щедр в отношениях с клиентами. Аналогичным образом, генеральный директор может быть лидером лояльности, если она проявляет эмпатию и берет на себя ответственность за проблемы клиентов.

Лидеры должны принять это мышление. На самом деле, слишком много официально назначенных лидеров действуют через неэффективную или даже вредную парадигму. Возможно, вы слышали, что «люди не уходят из компаний; они оставляют своего менеджера ». Исследования подтверждают это. По словам Гэллапа, «на менеджеров приходится не менее 70 процентов, если разница в вовлеченности сотрудников оценивается между бизнес-единицами. Этот вариант в свою очередь ответственен за крайне низкую вовлеченность сотрудников во всем мире ».

Вы лидер, который зарабатывает лояльность от ваших сотрудников и клиентов?

Чтобы изменить поведение, вовлеченность и лояльность сотрудников, необходимо изменить образ мыслей лидера и вытекающее из этого поведение. Многие менеджеры получают работу, потому что они технически квалифицированы, но они, возможно, не научились моделировать, обучать и укреплять поведение, необходимое для завоевания лояльности других. Лояльность сотрудников заключается в том, что они искренне заботятся о своих мыслях и идеях, искренне желают понять свои цели и помогают сотрудникам достигать их. Это связано с желанием оценить вклад сотрудников.

Точно так же, как истинная преданность исходит из глубинных чувств внутри вас, так и способность вызывать преданность приходит и из глубины души. По сути, это вопрос о типе человека, которого вы выбрали.

Вы обнаружите, что завоевание сердца каждого клиента и коллеги начинается с вас.

***

Как вы можете заслужить лояльность ваших коллег и клиентов?

Принципы правят миром. Гравитация - это принцип, который работает на нас, нравится нам это или нет. Даже если мы решим не верить в это и спрыгнуть со здания, мы все равно упадем. Точно так же принципы применимы ко всем, независимо от нашего происхождения, нашего жизненного опыта или наших убеждений. Принципы также управляют нашими отношениями с людьми. Если мы игнорируем или нарушаем эти принципы, мы потерпим неудачу. Три основных принципа лояльности для получения лояльности в любых отношениях:

• сопереживание
• Обязанность
• Щедрость

Истинная лояльность является естественным следствием принципиального поведения. Принципиальное поведение пробуждает лояльность гораздо эффективнее, чем призовые баллы или рекламные акции. В результате нашего исследования мы обнаружили, что клиенты и сотрудники лояльны к организациям и людям, которые проявляют к ним сочувствие, несут ответственность за свою работу и ведут себя щедро. Это не просто приемы, это поведение, которое может выучить любой человек в вашей организации.

Принцип лояльности 1: Эмпатия

Мы заслужили лояльность наших клиентов и коллег, когда испытываем к ним сочувствие - способность не только слышать то, что они говорят, но и чувствовать то, что они чувствуют. Мы переключаем наше мышление с апатии на эмпатию. Чтобы показать сочувствие, нам нужно сделать две эти вещи:

Установите подлинную человеческую связь. Мы зарабатываем лояльность, когда общаемся с людьми тепло, человечно и позитивно. Аутентичные связи могут превратить группу отключенных работников в действительно ориентированную на клиента команду.

Слушайте, чтобы узнать скрытую историю. Слушать, чтобы понять, является ключом к сочувствию. Мы заслужили лояльность наших клиентов и коллег, слушая, чтобы по-настоящему узнать потребности, проблемы и истории друг друга. Мы по-разному относимся к людям, когда знаем их истории, часто скрытые от глаз, пока другие не почувствуют себя достаточно комфортно, чтобы поделиться ими с нами.

Принцип лояльности 2: Ответственность

Мы зарабатываем лояльность, когда берем на себя ответственность за то, что должно быть сделано. Мы не просто даем людям то, что они просят; вместо этого мы владеем целями и результатами для наших клиентов и коллег. Мы активно учим других, как брать на себя ответственность. Чтобы взять на себя ответственность, нам нужно сделать эти две вещи:

Откройте для себя настоящую работу, которая будет сделана. То, о чем люди просят, может оказаться не тем, что им действительно нужно. Покупатель в хозяйственном магазине просит купить гаечный ключ. Если мы не узнаем, какую работу они хотят получить гаечным ключом, мы не знаем, какой гаечный ключ им нужен или нужен ли он вообще. Чтобы ответственно относиться к клиенту или коллеге, нам нужно задавать вдумчивые вопросы, чтобы мы знали, какую работу им нужно для нас.

Продолжайте укреплять отношения. Мы укрепляем отношения, следя за развитием событий. Это показывает, что мы заботимся об опыте клиента или коллеги и хотим извлечь из него уроки. Раскрытие проблем - это особенно подходящее время, чтобы продемонстрировать нашу приверженность тому, чтобы сделать все правильно и превзойти ожидания.

Принцип лояльности 3: Щедрость

Мы зарабатываем лояльность, когда мы щедры с другими. Давая от всего сердца и давая больше, чем необходимо или ожидается, мы превращаем клиентов и коллег в адвокатов . Мы рады найти способы сделать жизнь других людей легче и лучше. Чтобы быть щедрым по отношению к другим людям, нам нужно сделать две вещи:

Поделитесь мнениями открыто. Мы делимся идеями и информацией, которые помогают другим учиться и совершенствоваться. Когда мотивируется духом подлинной щедрости, обратная связь воспринимается как подарок. Обмен нашими знаниями, чтобы помочь клиентам решить проблему, может вызвать сильное чувство лояльности.

Сюрприз с неожиданными дополнениями. Мы постоянно экспериментируем с новыми и творческими способами показать людям, что мы заботимся о них. Мы даем «дополнительные услуги», которые стоят недорого - отправка личных сообщений, запоминание имен, тестирование новых сюрпризов. Такие простые вещи могут понравиться нашим клиентам и партнерам.

Если вам интересно, действительно ли эмпатия, ответственность и щедрость являются фундаментальными принципами лояльности, представьте, что вы делаете обратное. Представьте, что вы относитесь ко всем безразлично, безответственно и эгоистично . Это было сделано - на самом деле, это делается все время - но это не принесет нам лояльности. Фактически, это отталкивает клиентов и сотрудников. Если мы намеренно сосредоточены на том, чтобы жить по этим принципам лояльности, мы, безусловно, заработаем лояльность. Постоянные клиенты и коллеги, естественно, будут стремиться к нам.

Что происходит, когда мы принимаем образ мыслей лидера лояльности

Независимо от того, выполняем ли мы официальную руководящую роль или нет, мы становимся лидером лояльности, когда мы принимаем мышление лидера лояльности, а затем моделируем, обучаем и укрепляем Три основных принципа лояльности. Если мы находимся в роли клиента, выполняя несколько простых вещей, которые превращают десять клиентов в день в настоящую лояльность, за неделю мы создали семьдесят новых промоутеров! И если мы управляем десятью сотрудниками, которые, выполняя несколько простых вещей, обращают десять клиентов в день к истинной лояльности, каждый день мы создаем сотню новых адвокатов! Создание новых адвокатов каждый день создает основу для того, чтобы стать лидером лояльности.

Мы работали с тысячами организаций по всему миру, и вот что мы знаем: создание лояльности клиентов и сотрудников является абсолютно необходимым компонентом долгосрочного успеха. Может быть, вас удивит, если вы усердно работаете, чтобы заслужить лояльность окружающих, и на самом деле вы можете стать более счастливым и полноценным человеком. Мы призываем вас взять на себя обязательство следовать принципам эмпатии, ответственности и щедрости в своей жизни и привести свою команду в поездку. Неважно, кто вы - генеральный директор, менеджер подразделения, руководитель группы или кто-либо, кто обращен к клиенту, - вы обслуживаете нужды других людей и нуждаетесь в их лояльности. Неважно, куда вы идете или кому служите - представьте, что произойдет, если вы будете практиковать эти принципы дома. Принципы лояльности одинаковы.

Модель, учить, укреплять и нанимать на верность

Как вы прививаете эти принципы в команду? Заработать лояльность гораздо больше, чем преподавать уроки по хорошим методам обслуживания. Это гораздо больше, чем предоставление каждому экземпляра Службы поддержки клиентов для чайников и приказание команде улыбнуться и сказать: «Хорошего дня». Ваша задача - моделировать, обучать, укреплять и нанимать по принципам лояльности.

Моделирование. Вы можете сказать себе: «Я уже эмпатичен. Я несу ответственность, и я щедрый ». Или вы можете почувствовать приверженность к развитию такого поведения в себе. В результате вы можете стать образцом для членов вашей команды, и они получают от этого больше всего пользы. Конечно, никто из нас не настолько хорош, чтобы жить по этим принципам, как мы могли бы, и лишь немногие из нас сознательно сосредотачиваются на них сознательно, делая их основой нашей жизни. Итак, ваша первая задача - сделать это - стать еще более эмпатичным, ответственным, щедрым человеком, которым вы можете быть. У большинства из нас есть способы пойти. Но это не должно обескураживать нас. Мы можем быть более глубоко хорошими. Мы можем слушать лучше. Мы можем заставить других чувствовать себя более ценными. И когда мы это делаем, мы становимся примером, образцом того, что нужно, чтобы заслужить лояльность других.

Обучение. Большинство из нас работают в команде, поэтому вторая задача - создать вокруг нас команду, которая также будет следовать этим принципам. Если вы являетесь отдельным членом команды, вы можете жить по этим принципам и учить других на примере. «Я не учитель», говорите вы? Да, вы. Вы не можете не быть учителем: ваш пример влияет на поведение других людей в течение всего дня. Если вы менеджер, вы на самом деле учитель, нравится вам это или нет. Кроме того, есть хорошие плюсы для того, чтобы стать хорошим учителем. Во-первых, вы менеджер: члены вашей команды будут обращать внимание, когда вы учите, потому что они знают, что если вы цените эти принципы, они должны делать то же самое. Самый большой плюс: когда вы учите принципу, вы им владеете, вы его усваиваете, вы учитесь больше всего. Принцип становится частью вас.

Армирование. Третья задача - постоянно укреплять принципы лояльности. Когда вы хвалите члена команды за проявленную ответственность, это подкрепление. Когда вы замечаете, что члены команды менее чем эмпатичны, вы отводите их в сторону и мягко напоминаете им о принципе. Когда вы видите щедрый акт, вы отмечаете его вместе с командой и говорите: «Вот что мы хотим увидеть!». Вот советы по подкреплению, которые вы можете применить к каждому уроку в этой книге:

• Регулярно и часто проводите лояльные встречи (о которых мы расскажем в следующем разделе).
• Признать членов команды, которые разделяют и способствуют укреплению лояльности. Попробуйте поймать их в действии и отпраздновать это. Вы будете поощрять других делать то же самое и создавать культуру, в которой поведение лояльности будет отмечаться постоянно.
• Укажите ваши меры лояльности к клиентам и сотрудникам. Они улучшаются, когда члены вашей команды делятся своими мыслями и действуют на них? Как вы отмечаете успехи членов команды в соблюдении принципов лояльности?
• Обучайте частных лиц идеям по укреплению лояльности с клиентами и коллегами.

Найм. Если вы можете нанять, принципы лояльности должны быть вашими основными критериями для привлечения людей в команду. Например, Progressive Insurance изменила свой профиль найма корректора претензий с «полицейского / следователя» на «медсестру». Бизнес-исследователь и автор Джим Коллинз говорит, что самая важная вещь, которую нужно искать в новом найме, - это «соответствие вашей основной идеологии и ценностям». «В вашем случае это означает наем людей, которые сочувствуют, ответственны и щедры. Вы начинаете путь вперед, если они уже живут по этим принципам. При собеседовании с кандидатами просите привести примеры из прошлого опыта, в которых их действия демонстрировали каждый принцип. Например: «Пожалуйста, расскажите мне о времени, когда вы проявили сочувствие к клиенту, и о влиянии, которое он оказал. Пожалуйста, расскажите мне о том, когда вы взяли на себя личную ответственность за проблему клиента, и она заслужила лояльность этого клиента ».

Даже если у вас нет контроля над наймом, помните, что у вас все еще есть контроль над самым важным компонентом для получения лояльности: вашим собственным поведением и примером, который вы подаете для своей команды.

Сэнди Роджерс

Сэнди Роджерс является соавтором книги « Ведущая лояльность: взломать код для преданности клиентам» . Сэнди Роджерс является лидером практики лояльности FranklinCovey. Ранее он был старшим вице-президентом Enterprise Rent-A-Car. В течение 14 лет Сэнди руководил операциями в Лондоне, Англия и руководил командами, которые разрабатывали маркетинговую стратегию и систему Enterprise для улучшения обслуживания клиентов во всех филиалах. До Enterprise Сэнди работала в области маркетинга в Apple и P & G. Он выпускник Гарвардской школы бизнеса им. Герцога.

У этого автора больше нет сообщений.

Шон Мун

Шон Мун является соавтором книги « Ведущая лояльность: взломать код для преданности клиентам» . Он почти 30-летний сотрудник FranklinCovey, имеет многолетний опыт работы в сфере лидерства и управления, продаж и маркетинга, разработки программ и консалтинговых услуг. Будучи исполнительным вице-президентом, Шон отвечал за практику « Скорости доверия», «Исполнение, лояльность клиентов» и «Эффективность продаж», а также является автором или соавтором нескольких книг, включая «Конечное конкурентное преимущество» и « Раскрытый талант» .

У этого автора больше нет сообщений.