Лояльность к бренду мертва?

Роберт Блум построил свою карьеру, разрабатывая успешные решения для продаж и маркетинга для некоторых крупнейших мировых брендов. Как генеральный директор Publicis Worldwide, он помогал создавать и реализовывать стратегии роста для таких компаний, как BMW, L'Oréal, Nestlé и TGI Friday's. В дополнение к консалтингу для предприятий всех размеров, он руководил выпуском брендов, которые впоследствии стали именами частных домов - Southwest Airlines, T-Mobile USA и Theraflu.

«Когда я ушел с поста генерального директора Publicis, у меня не было намерения написать книгу», - говорит Блум. Но, изучая тенденции и бизнес-консультанта, он заметил две вещи: технологии изменили способ взаимодействия бизнеса и клиентов, и существующие книги не предлагали удовлетворительных стратегий для работы с новыми уполномоченными покупателями. Блум поставил перед собой задачу определить проблемы, с которыми сталкиваются лидеры бизнеса, и предложить решения. «Я хотел упростить комплекс и сделать ответы универсальными, чтобы любой бизнес-лидер мог сразу же применить их к своему бизнесу», - говорит он.

В своей первой книге «Внутреннее преимущество: стратегия, раскрывающая скрытый рост вашего бизнеса», Блум объясняет, что компании необходимо идентифицировать своего основного клиента и активы, а затем создать план продаж - связать клиента с предложением компании., Его вторая книга «Новые эксперты: завоевать новых уполномоченных клиентов сегодня в их 4 решающих момента» (Маркетинг продаж)
, раскрывает стратегии для продаж сегодняшним супер-подкованным клиентам. В этом интервью Bloom делится своими мыслями о том, как связаться с покупателями и продавать в мире, где лояльность к бренду почти ушла в прошлое.

УСПЕХ: Как изменилась лояльность клиентов к определенному бренду?

Роберт Блум: Если лояльность клиентов не умерла, по крайней мере, она снижается. И это уменьшалось в течение некоторого времени. В 1980-х годах четверо из пяти покупателей автомобилей были верны одной марке. Но в 2009 году только один из пяти клиентов остался верен бренду.

Клиенты изменились. Технологии и Интернет предоставили покупателям неограниченную информацию, а знания - это сила. В свое время вам пришлось пойти в автосалон и получить брошюру. Вы были вынуждены полагаться на дилера для получения информации и были ограничены тем, что он предлагал вам.

Покупатель сейчас отвечает за процесс, и ему нечего быть верным. Они ищут лучший продукт или услугу по более выгодной цене.

Покупатели также имеют неограниченный выбор. Это очень сильно. Если у вас нет того, что они хотят, они могут пойти по соседству и получить это. Этот сдвиг во власти убил (или убивает) идею верности.

Что могут сделать компании, чтобы восстановить лояльность?

РБ: Нет способа возродить лояльность. Но это не значит, что мы не можем создавать предпочтения - и это сильно отличается от лояльности. Предпочтение говорит: «Я предпочитаю вас более трех конкурентов».

Требуется работа, чтобы создать предпочтение. Прежде чем рынки обвалились в последние несколько лет, продавцы продали все, что они там выставили. В результате они стали самодовольными. Некоторые продавцы все еще продают так же, как они продали, когда они были под контролем. Продавцы не знают, в какой беде они находятся. Их клиент радикально изменился, и продавцы обанкротятся, если они не изменятся.

Что могут сделать продавцы, чтобы создать предпочтения клиента?

РБ: Рядом с моим домом в Нью-Йорке открылась новая кофейня. У них отличный кофе. (Вы должны быть в состоянии предложить хороший продукт или услугу; это цена входа.) С каждым покупаемым вами кофе вы получаете крошечный кусок торта, завернутый в бумагу с логотипом на нем. Люди требуют этого. Это способ создать предпочтение и напомнить людям вернуться. Они также приветствуют людей, когда они приходят в магазин. Вы можете создать предпочтение, приветствуя кого-то.

Вот еще один пример. Когда я был ребенком, мы долго ездили. Мой отец говорил, что на станциях Mobil чистые уборные. Так что, если бы мы ехали и не умирали за бензин, он ехал бы немного дальше, чтобы мы могли пойти на станцию ​​Mobil. Более чистые уборные были причиной, по которой мой отец предпочитал станции Mobil.

Вы можете создавать предпочтения, помогая людям принимать лучшие решения. Скажем, кто-то хочет купить букет цветов на День Матери. Флорист может создать предпочтение, помогая клиенту выбирать цветы, задавая такие вопросы, как: Как вы думаете, где они их поставят? или какой цвет она предпочитает? Или, говоря клиенту, какие цветы будут дольше оставаться свежими. Этот покупатель может не быть лояльным к этому конкретному флористу, но флорист создает предпочтение, помогая ему.

Вы создаете предпочтения, предоставляя своим клиентам небольшие или большие выгоды. Вам не нужно отдавать магазин. Есть много способов создать осознание и предпочтение.

Что вы имеете в виду, когда говорите, что продавцы должны думать как покупатели?

РБ: Вы должны получить в голову вашего покупателя. Вы должны знать, каковы потребности, страхи и желания вашего клиента. Вы должны слушать клиента.

Сегодняшние клиенты приходят готовы купить; они не были готовы купить 10 лет назад, потому что у них не было информации. Продавец должен был объяснить, как все работает. Если покупатель сегодня заходит в магазин, а продавец начинает рассказывать им об особенностях продукта, который он уже исследовал и изучал в Интернете, он, вероятно, обидится. Сегодняшние покупатели уже сделали свою домашнюю работу.

Вместо этого вы должны сделать друга. Если клиент не любит вас, скорее всего, он не собирается покупать у вас. Заставь его доверять и любить тебя. Задавайте вопросы, чтобы узнать о его потребностях. Если вы зададите правильные вопросы и выслушаете своего клиента, вы попадете в его мозг. Зайди в его сердце и пойми, что там действительно работает. Не начинай продавать его; начать слушать его.

Каково внутреннее преимущество?

РБ: В каждом бизнесе есть что-то - стратегический актив. Это может быть скрыто или спит, но это то, что вы можете использовать для развития своего бизнеса. Вы не должны пытаться копировать кого-то другого; Вы должны найти свое необычное предложение, ваше внутреннее преимущество.

Означает ли это, что бизнес должен быть уникальным, чтобы отличаться от конкурентов?

РБ: Нет, вы ищете свое необычное предложение; поиск уникального - пустая трата времени. То, что вы хотите, является чем-то необычным. И тогда вам нужно найти способ стать известным вашим основным клиентом благодаря вашему необычному предложению.

Подумайте об этом следующим образом: если все ваши конкуренты стоят вместе за одним сильным столом, вы хотите, чтобы вы сидели на стуле в одиночестве и говорили вашему основному клиенту: «Придите ко мне из-за (вашего необычного предложения). »

Как это соотносится с брендингом?

РБ: Я не верю в брендинг сегодня. Бренды вездесущи. И клиенты не заботятся о бренде; они заботятся о том, что им нужно. Гораздо лучше быть известным за ваши необычные предложения, чем за ваш бренд.

Вопрос в том, как ты это делаешь? Вы хотите быть известным за что-то, и это не требует больших денег. Что вы положили на нижней части вашего электронного письма? Что у тебя на визитке? Что на вашей упаковке? Что на вашем счете? Начните прямо там; расскажите своим клиентам, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой.