1-О

Хотя Даниэль Пинк имеет степень доктора права Йельской юридической школы, он не занимается юридической практикой ; это не то, что движет им. Вместо этого Пинк два года служил в Белом доме главным речевым редактором Эла Гора. Затем он проявил себя как писатель со страстью к пониманию того, как и почему люди работают.

В своей последней книге Пинк исследует то, что мотивирует людей работать творчески. Его исследование мотивации завершилось бестселлером « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» .

В « Драйве» Пинк объясняет то, что он называет «несоответствием между тем, что знает наука, и тем, что делает бизнес», когда речь идет о мотивации людей. По словам Пинк, традиционная модель вознаграждений и последствий, например, кнута и пряника, устарела и в значительной степени неэффективна. Здесь он делится взглядами на то, что действительно мотивирует людей и как лидеры могут вдохновить их команды быть не только более креативными, но и более продуктивными.

УСПЕХ: В Drive вы делаете так, чтобы морковь и палки не работали. Это относится к каждой ситуации на рабочем месте?

Даниэль Пинк: Я думаю, что до сих пор существует убеждение, что способ мотивировать людей - вознаградить поведение, которое вы хотите, и наказать поведение, которое вы не хотите. Это может быть правдой в некоторых случаях, но это не так во многих, многих случаях. Наука доказала, что подход «если-то» не очень хорошо подходит для сложных, концептуальных, творческих задач. Отказ от этой веры в державу необходим, если организации хотят двигаться вперед.

Наука показывает, что для рутинных задач если-то отлично работает. Но даже при рутинной работе люди будут работать еще лучше, если вы признаете, что задача не столь интересна, пусть они сами выбирают, как это сделать, и сообщают, почему они это делают. Например, Zappos взял на себя очень рутинную работу - работу колл-центра - и сделал его гораздо более автономным и самостоятельным, не требуя от людей использования сценариев и позволяя им принимать решения о том, как лучше обслуживать клиентов. Урок состоит в том, что мы можем сделать рутинную работу менее обыденной, более автономной и более значимой.

Почему пряник приближается к обратному?

ДП: Это создает неприятные последствия для креативных вещей, потому что это фокусирует внимание людей. Если вы предложите мне 500 долларов за то, чтобы я что-то сделал, вы должны уделить мне пристальное внимание. Этот фокус может быть очень хорошим для некоторых ситуаций. Но проблема в том, что сосредоточенное внимание не только не помогает; это также вредно для работы, когда вы должны думать о вещах творчески.

И когда вы предлагаете вознаграждение с высокими ставками за краткосрочную производительность, люди будут пытаться достичь этих целей любым возможным способом. Тактика, которую они используют, не всегда хороша для бизнеса в долгосрочной перспективе.

Дело не в том, что все награды плохие; просто вознаграждение «если-то» не так универсально эффективно, как мы привыкли верить.

Можете ли вы объяснить движущие силы альтернативного подхода, который вы называете мотивацией 3.0?

Д.П .: У нас есть биологические побуждения, и у нас есть стремление к вознаграждению и наказанию. Но у людей также есть третий двигатель. Мы делаем что-то, потому что нам нравится это делать, или потому, что это правильные вещи, или потому, что они способствуют миру. Наука показывает, что этот внутренний двигатель - путь к производительности. Секрет высокой производительности заключается в том, что невидимый внутренний драйв, стремление делать что-то, потому что они важны, и я считаю, что он включает в себя три элемента: автономность, мастерство и цель.

Автономия связана с желанием руководить нашей собственной жизнью. Мастерство - это наше стремление становиться все лучше и лучше в чем-то важном. И цель - это стремление к тому, чтобы делать то, что мы делаем, на службе чего-то большего, чем мы сами.

С чего начинаются менеджеры или владельцы бизнеса? Как они переходят от поощрения «если-тогда» к подключению к этому внутреннему побуждению?

ДП: Вы должны начать с того, что платите людям достаточно, и я бы сказал, что платите им немного больше, чем достаточно. Деньги имеют значение. Это ваша точка зрения. Но как только вы платите людям достаточно, выделение дополнительных денежных единиц не создает дополнительной производительности. Получить вопрос денег со стола. Затем сосредоточиться на создании автономии создал целый ряд программ и продуктов, которые никогда бы не были созданы. Подход сработал настолько хорошо, что Atlassian поднял его на следующий уровень. Теперь его сотрудники могут тратить 20 процентов своего времени на то, что они хотят.

Автономия дает людям контроль над своим временем, своими техниками, своей командой и своими задачами. Когда компания допускает автономию, менеджеры по сути говорят: «Позвольте мне просто уйти с вашего пути, чтобы вы могли сделать что-то великое».

Каковы некоторые проблемы и решения для принятия этого подхода к мотивации?

ДП: Одна из проблем заключается в том, что при изменении любого вида практики за тем, что вы всегда делали, стоит импульс. Другая проблема заключается в том, что вознаграждение «если-то» действительно работает в краткосрочной перспективе. Если я менеджер и хочу, чтобы моя команда разработала новый продукт или услугу, и я говорю им, что дам им 5000 долларов за это, я привлечу их внимание и большую активность, но не много творчества.

Мотиваторы кнута и пряника очень просты. Гораздо сложнее спросить: как я могу поставить людей на позиции, в которых они прогрессируют? Как я могу пролить свет на этот прогресс? Может быть трудно создать автономию или возможности для мастерства.

Одним из решений является признание того, что вы хотите, чтобы люди были вовлечены. Традиционное управление о соблюдении; это не способ обручиться. Единственный способ привлечь людей к работе - дать людям автономию в работе, дать им свободу для прогресса и достижения мастерства, а также наполнить рабочее место чувством цели.

Но я не думаю, что вы можете взять кого-то, кто работает в компании в течение 25 лет, и сказать: «Двадцать процентов времени, детка! Давайте покататься! »Предоставьте некоторые леса, некоторые параметры.

Этот подход требует гораздо больше от менеджеров. Вы не можете относиться ко всем одинаково; ты должен знать, что заставляет Марию тикать, а Фред. Вы хотите подтолкнуть людей к автономии, но вы должны понимать, что каждый человек имеет разные исходные точки.

Это не обязательно легко, но если мы сможем пройти мимо идеологии кнута и пряника, мы сможем укрепить свой бизнес и, может быть, просто изменить мир.

Найдите больше вопросов и ответов от Даниэля Пинка и узнайте, как узнать ваш тип мотивации на Video.SUCCESS.com.