10 шагов для обработки тех разговоров, которые вы не хотите иметь

Кати Элстер, консультант по вопросам управления в Нью-Йорке, получает оплату за разговоры, которые не хочет вести ни менеджер, ни владелец бизнеса. Она была нанята главой юридической фирмы, чтобы опросить его сотрудников и выяснить, почему он испытывал почти постоянную смену кадров. Если эти собеседования требовали осмотрительности, они были шумной игрой по сравнению с тем разговором, который Элстер должен был вести с самим адвокатом, поделившись своими выводами о том, что постоянный исход происходил в результате его частых и оскорбительных выступлений, из-за которых его сотрудники испытывали словесные оскорбления.

Некоторые из собеседований на рабочем месте, которые Эльстер привлекает для проведения центра, посвящены очень деликатным вопросам, таким как неподходящая одежда или личная гигиена. Однажды ей было поручено столкнуться с сотрудницей, которая часами в день сидела взаперти в единственном туалете офиса, заставляя коллег проявлять крайнюю самообладание.

«Менеджеры склонны избегать таких неудобных разговоров», - говорит Эльстер. «Учитывая все остальное, что вам нужно сделать в течение рабочего дня, естественно, что вы захотите перенести их в конец списка дел. Но проблемы, которые необходимо решить, не уходят. И к тому времени, когда менеджеры или владельцы бизнеса приступают к этим разговорам, другой человек часто чувствует себя ошеломленным, потому что проблема продолжается так долго ».

Аутсорсинг или уклонение от сложных разговоров - опасная игра. В бизнесе умение ориентироваться в сложных разговорах может означать разницу между расцветом и складыванием. Спустя десятилетие после того, как Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин опубликовали свои бестселлеры « Трудные разговоры: как обсуждать, что важнее всего», они переиздали книгу с новым предисловием и строгим предупреждением. Последние 20 лет компании посвятили технологическим инновациям, оптимизации процессов и снижению затрат. Они пишут, что для того, чтобы продвинуться вперед в ближайшие десятилетия, нужно будет эффективно бороться с конфликтами и различиями. Авторы приходят к выводу, что лидеры и компании, которые могут ловко противостоять тому, что важнее всего, «оставят свою конкуренцию в пыли».

В случае, если вы думаете, что сможете продвинуться в прошлом после того, как справитесь с неуклюжими тет-а-тет, все наоборот. «Когда вы становитесь старше, вы проводите больше времени за трудными разговорами», - говорит Хин. «Это потому, что эти разговоры были доведены до вас, и их правильное ведение является ключевой компетенцией для старших руководителей и предпринимателей. Невозможность сделать это является одной из наиболее распространенных причин, по которым люди не добиваются успеха: у них есть большие возможности для получения дохода или глубокое понимание рынка, но они не готовы умело обращаться с этими разговорами ».

А навыки, которые вступают в игру при ведении сложного разговора с сотрудником, - это те же навыки, которые вам понадобятся при решении сложной темы с вашим деловым партнером, клиентами, заинтересованными сторонами, супругом или друзьями.

Вот 10 жизненно важных шагов для навигации по личным и профессиональным разговорам - или перехода «от страха к сказанному», по словам Донны Флэгг, специалиста по коммуникациям и автора книги « Выживающие страшные разговоры: как разговаривать в любой трудной ситуации на работе» .

1. Призвать своего внутреннего воина. Увольняя сотрудника, рассказывая давнему продавцу, что вы сокращаете свои заказы на 80 процентов, говорите своему бизнес-партнеру о том, что вы считаете неэтичным поведением, или даже говорите с соседом о лающей собаке: все эти ситуации вызывают трепет. «Мы можем быть отвергнуты или подвергнуться нападению», - пишут Хин и ее соавторы. «Мы можем причинить боль другому человеку так, как не собирались, и отношения могут пострадать».

«Эти разговоры требуют смелости, и часто этого не хватает», - говорит Стив Альбрехт, который имеет докторскую степень в области делового администрирования и является консультантом по человеческим ресурсам в Сан-Диего, который специализируется на поведении с высокой степенью риска на рабочем месте, таком как насилие, злоупотребление психоактивными веществами и издевательства. «У людей будет два примера плохого поведения, но они говорят себе, что подождут, пока у них будет пять, прежде чем они начнут поднимать вопрос. Они тратят время на разговор.

"И знаешь, что? Там нет идеального времени. Когда меня вызывают для разговора, все становится настолько плохо, что иногда люди или отделы не разговаривают друг с другом. Я не против этой работы, но я часто чувствую, что проблемы могли бы быть решены шесть месяцев или год назад, если бы боссы вели себя как боссы, а у партнеров хватило смелости поговорить друг с другом ».

2. Будьте активны. По словам Хина, когда люди развивают свои навыки ведения сложных разговоров, они сталкиваются с меньшим количеством кризисов, потому что быстрее реагируют на возникающие проблемы. «Мы не делаем точные расчеты», - говорит она. «Мы знаем, как рисковать поднимать сложную тему, но мы игнорируем большие риски избегания разговора». Плюс, говорит Хин, мы лишаем другую сторону возможности что-то улучшить (сосед тренирует своего пуделя, чтобы он не лаял при каждом проезжая машина) или устроить жилье (руководитель проекта корректирует запуск продукта, когда ему говорят, что прототипы занимают больше времени, чем ожидалось).

Вместо того, чтобы ждать, пока расходы растут, сообщите клиенту, что вы превышаете бюджет на 20 процентов. Когда вы поговорите, предложите решение: представьте способы урезания бюджета для заключительных этапов проекта, предложите разделить стоимость перерасходов и наметьте стратегию обеспечения точности ваших прогнозов затрат на будущие проекты.

Альбрехт соглашается. Если вы хотите избежать больших и трудных разговоров, он предлагает проводить частые разговоры поменьше. Руководители должны ежедневно обучать сотрудников, а партнеры должны регулярно проверять друг друга на предмет целей и стратегий. «Будьте бдительны», - говорит Альбрехт. «Обратите внимание на то, что люди делают и как они это делают. Делайте небольшие предложения, а не храните их для серьезного обзора эффективности или стратегической сессии через шесть месяцев. Как и при плавании под парусом, если вы не вносите незначительные исправления в середине курса, вы обнаруживаете, что дрейфуете в направлении, противоположном тому, куда вы намеревались идти ».

3. Установите сцену. Запланируйте разговор. Вы не хотите, чтобы конфиденциальные дискуссии были вызваны спонтанным обменом во время встречи. Если вам нужно поделиться нежелательной информацией, обязательно начните разговор. «Не позволяйте человеку, которому вы доносите плохие новости, подходить к вам», - говорит Флэгг, который также руководит консалтинговой фирмой Krysalis Group в Нью-Йорке. «Если вы это сделаете, вы потеряете возможность правильно настроить разговор, что является наиболее важным, потому что оно задает тон для дальнейших действий».

Выберите приватную настройку, которая позволяет говорить без перерыва. Установите повестку дня немедленно. Когда у Эльстера была эта беседа с адвокатом, она начала: «У нас с вами будет трудный разговор, поэтому мне нужно, чтобы вы выслушали меня, не спеша с выводами».

Если у вас сложный разговор с деловым партнером, у вас может возникнуть соблазн сделать это во время обеда или после коктейлей после работы. Альбрехт предлагает вам установить правильный тон, разговаривая в офисе. «Это очень важный деловой разговор, поэтому начните с него с самого начала», - говорит он. Он предлагает что-то сказать вашему партнеру, например: «Мне нужно поговорить с вами прямо сейчас. Пойдем в конференц-зал и закроем дверь.

4. Будьте прямолинейны и понятны. Иногда, пытаясь сделать разговор менее неприятным или нежелательным, более приятным, мы стараемся быть дипломатичными или тактичными. Это может иметь неприятные последствия. «Такт является благонамеренным, - говорит Хин, - но это часто может означать, что вы косвенный» и может быть неправильно понято.

Скажем, работник хронически опаздывает. Чтобы быть доброжелательным, вы можете сделать общее декларативное заявление, например: «Очень важно, чтобы люди были здесь и приходили на встречи своевременно» или «Я полагаюсь на то, что люди будут здесь в течение рабочего дня». Или, чтобы установить сочувствие, вы можете рассказать историю о себе. Например, вы получили жалобы на то, что сотрудник потратил несколько дней, чтобы отвечать на электронные письма или звонки, поэтому вы говорите что-то вроде: «Когда я только начинал, я не понимал, насколько важно было сразу же вернуться к людям. »

В обоих случаях вы думаете, что с вами все в порядке, говорит Хин, «но человек на приемной стороне не знает, что вы говорите о ней, или она на самом деле не слушает вас».

5. Будьте конкретны в том, что вы наблюдали. Предложите специфику, а не обобщения и не используйте метки для описания поведения. Вернемся к постоянно опаздывающему сотруднику. Если вы говорите: «Вы всегда опаздываете», вы создаете пространство для вашего сотрудника, чтобы увольнять, спорить или игнорировать вас. Я не всегда опаздываю, подумал он. Сегодня я пришел в офис на пять минут раньше . Конкретные примеры гораздо лучше: «Вы опоздали на 20 минут в понедельник и на 30 минут позже во вторник. Вы опоздали на 10 минут на последние три еженедельных собрания.

Используйте тот же подход для неподобающего поведения, такого как питье на рабочем месте. «Вот именно то, что я вижу, заставит меня поверить, что у тебя проблема с алкоголем», - скажете вы. Затем, говорит Альбрехт, опишите, что вы наблюдали: «Вы пахнете как алкоголь. Ты вырвало на работе на днях, и это не из-за гриппа. Я поймал тебя спящим за столом. Кто-то видел, как ты что-то пил на стоянке, которая не была похожа на кофе.

Если в вашей компании действует политика предоставления помощи сотрудникам от злоупотребления психоактивными веществами, обсудите это на месте. И пусть сотрудник узнает о последствиях своего поведения: «Если я подозреваю, что вы снова пьете, вы подвергаете свою работу риску».

6. Отделить намерение от воздействия. Хин говорит, что намерения людей невидимы, поэтому не пытайтесь угадать, кто они. Вместо этого сосредоточьтесь на последствиях своего поведения. Вместо того, чтобы говорить «очевидно, вы не думаете, что важно быть вовремя» или «вы думаете, что ваше время более ценно, чем кто-либо другой», попробуйте что-то вроде: «Когда мы ждем 15 минут, чтобы вы прибыли, прежде чем мы начнем утренняя встреча, которая заставляет нас опаздывать весь день ».

Сосредоточиться на воздействии очень важно, когда вы разговариваете с деловым партнером или членом команды, который имеет такой же рейтинг, как и вы. По словам Альбрехта, эти разговоры сложнее, чем с людьми, которые нам отчитываются, так что мы еще более склонны «биться вокруг куста».

Если у вас возникли проблемы со сверстниками, откройте беседу строкой типа «Мне нужно поговорить с вами как со своим партнером и моим другом». Приведите примеры нежелательного поведения: «Вы рассказали три нецензурных анекдота на поле. встреча на прошлой неделе ». Затем перейдем к тому, как это может повредить бизнесу. «Никто не смеялся, и два человека на стороне клиента сказали мне, что шутки сделали их непростыми. Если клиенты не чувствуют себя комфортно с нами, они не собираются отдавать нам свой бизнес ».

7. Перейдите от разговора к обвинению к разговору о вкладе. Вместо того, чтобы предполагать, что проблема - полностью ошибка другого человека, владеть вашей частью этого, советует Хин. Вы можете сказать что-то вроде: «Я должен был рассказать об этом шесть месяцев назад. Возможно, вы не понимали, насколько важно для нас придерживаться наших графиков ». Помните, продолжает она, разговор не о вине; речь идет об исправлении проблемы. Если вы берете на себя некоторую ответственность, это часто делает другого человека более готовым принять на себя ответственность за него.

8. Примите и позицию. Использование и может быть словесным эквивалентом скрещивания рук. «Это говорит о том, что он открыт для точки зрения другого человека, не отказываясь от собственной», - говорит Хин.

Послушайте разницу в этих двух предложениях с сотрудником. «Вы предлагаете действительно отличные идеи с большой картиной, Джоди, но вам нужно обратить внимание и на детали проектов». Тогда альтернатива: «Вы предлагаете действительно отличные идеи, Джоди, и вам нужно обратить внимание к деталям проектов тоже ». Легко представить, что первое заявление с его молчаливой критикой, скорее всего, заставит Джоди чувствовать себя защищенным. Второе предложение не уменьшает вклада Джоди и, скорее всего, откроет вопрос об инструментах, которым она должна следовать в своих творческих идеях.

Хин говорит, что использует и признает чужую точку зрения, не «уменьшая при этом силу, которую вы должны реализовать, и не забывайте, что ваше решение является окончательным». Поговорите о том, чтобы давний поставщик знал, что вы сокращаете его. заказы. «Я сокращаю наши заказы, потому что сейчас это правильная вещь для компании, и я понимаю, что это вас разочаровывает. Я знаю, что вы поддерживали нас, когда мы только начинали, и мне все еще нужно сделать эти сокращения ».

9. Стремитесь быть хорошим слушателем, а не хитрым убеждением. На занятиях по ведению переговоров, которые Хин преподает в Гарвардской школе права, она рассказывает своим ученикам что-то удивительное: адвокация является стратегией последней инстанции. «Если вы пытаетесь убедить кого-то, кто нейтрален, - объясняет она, - защита может быть эффективной. Но если у них другая точка зрения, это крайне неэффективно ». В этих ситуациях« самое убедительное, что вы можете сделать, - это быть открытым для убеждения ». Это потому, что когда вы пытаетесь изменить чью-то позицию, вы не слушая - «ваш внутренний голос слишком активен», - говорит Хин. Более того, когда вы заставляете кого-то переключаться на вашу перспективу, они собираются отодвинуться назад.

«Я более склонен убедить вас, если я слушаю», - говорит Хин. «Слушание является наиболее убедительным оружием». Оно приводит в действие социальную норму взаимности и повышает шансы достижения соглашения по спору.

10. Признайте, что некоторые трудные разговоры не будут иметь счастливых концов. Когда-то Альбрехта наняли поговорить с основателем технологической компании, которая с энтузиазмом приветствовала сотрудников. «Он был действительно большим парнем, и он обнимал всех, поднимая их с земли», - говорит Альбрехт. «Это было ужасно. Мужчины сочли это истощающим, а женщины сочли это неуместным прикосновением ». Совет директоров хотел, чтобы поведение прекратилось.

«Я сказал этому парню, что было здорово, что он полон энтузиазма, но его поведение должно было закончиться», - говорит Альбрехт. «Компания может быть привлечена к ответственности, если сотрудники рассмотрят преследование объятий. Ценные сотрудники могут уйти. А на высококонкурентном рынке талантов найм людей может стать затруднительным. Клиенты и клиенты могут услышать об этом и не захотеть приносить свой бизнес в компанию ».

Результат: объятия продолжались, и основатель был уволен из собственной фирмы.

Как твои разговорные навыки? Убедитесь, что вы знаете 5 распространенных ошибок, которые люди допускают в разговорах, и избавьтесь от наихудших привычек.