Решения, решения ...

За время своей работы в качестве главного тренера футбольных команд «Нью-Йорк Джайентс и Джетс», «Нью-Инглэнд Патриотс» и «Даллас Ковбойз» Билл Парселлс зарекомендовал себя как выдающийся ученый, точно так же, как Винс Ломбарди за время своей работы в качестве тренера-победителя чемпионата «Грин-Бей» Упаковщики поколением раньше. Парселлс, умный парень из Нью-Джерси и пугающий агент (по сравнению с вдохновляющим уклоном Ломбарди), в душе был прагматиком. Один из его самых продолжительных уроков звучит как комментарий к фондовому рынку, но имеет почти бесконечные приложения:

«Некоторые говорят, что это идет вверх. Некоторые говорят, что это идет вниз. Что бы вы ни делали, это неправильно. Действуй немедленно.

Эта же идея лежит в основе самой последней книги Чипа и Дэна Хита « РЕШЕНИЕ: как сделать лучший выбор в жизни и на работе».

, Хитс обнаружил ряд барьеров, которые люди ставят в процессе принятия решений, в конечном итоге приведет к плохому, медленному выбору. По их словам, невозможно принять оптимальное решение в любой ситуации. Ключ в том, чтобы правильно оценить каждый вариант, а также другие, которые могут быть не столь естественными для рассмотрения.

Чип, профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, и Дэн, старший научный сотрудник Центра развития социального предпринимательства при Университете Дьюка, собрали вместе двух предыдущих бестселлеров. Впервые появился фильм « Сделано на палочке» 2007 года : почему одни идеи выживают, а другие умирают

, а в 2010 году - Switch: как изменить ситуацию, когда изменения сложны

,

Хитс говорит, что для того, чтобы перестать крутить колеса при поиске правильного ответа, в их последнем руководстве для руководителей организаций ключевым моментом может стать изменение вашей точки зрения. И иногда, как показано в этом отрывке, который они написали для УСПЕХА, правильный ответ на мучительный вопрос может быть более очевидным, чем вы думаете.

Проблема узкой рамки

ОТ РЕШЕНИЯ: Как сделать лучший выбор в жизни и на работе

Чип и Дэн Хит

Стив Коул, вице-президент по исследованиям и разработкам в HopeLab, некоммерческой организации в Силиконовой долине, которая борется за улучшение здоровья детей с помощью технологий, сказал: «Каждый раз в жизни у вас возникает соблазн думать, стоит ли мне делать это ИЛИ что? вместо этого спросите себя, есть ли способ, которым я могу сделать это И это? Удивительно часто, но возможно сделать обе вещи ».

Для одного крупного проекта Коул и его команда в HopeLab хотели найти партнера, фирму, которая могла бы помочь им разработать устройство для измерения количества упражнений, которые получали дети.

В районе залива было по крайней мере семь или восемь фирм, которые были способны выполнить работу. В типичной контрактной ситуации HopeLab запросил бы предложение от каждой фирмы, а затем дал бы победителю гигантский контракт.

Но вместо того, чтобы выбрать победителя, Коул провел «скачки». Он сократил объем работ, чтобы охватить только первый этап проекта, а затем нанял пять разных фирм для самостоятельной работы над первым этапом. (Для ясности, он не увеличил свой бюджет в пять раз - как некоммерческая организация, у HopeLab не было неограниченных ресурсов. Коул знал, что то, чему он научится в первом раунде, сделает последующие раунды более эффективными.)

Во время скачек Коул обеспечил несколько вариантов дизайна устройства. Он мог выбрать свою любимую или объединить лучшие черты нескольких. Затем, во втором раунде разработки, он мог отсеять любых поставщиков, которые не реагировали или неэффективны.

Стратегия Коула - это умный способ борьбы с «узкими рамками», обычной ловушкой для принятия решений. Мы склонны определять наш выбор слишком узко, чтобы рассматривать его в двоичных терминах.

Мы спрашиваем, должен ли я расстаться с моим партнером или нет? вместо того, как я могу улучшить эти отношения?

Мы спрашиваем себя: стоит ли покупать новую машину или нет? вместо того, как лучше всего потратить немного денег, чтобы сделать мою семью счастливее?

Коул с его «скачками» вырвался из этой ловушки, одновременно рассматривая несколько вариантов. Сначала это не было популярной идеей; он должен был бороться за концепцию внутри страны. «Сначала мои коллеги думали, что я сошел с ума. В начале это стоит денег и занимает некоторое время. Но теперь все здесь делают это. Вы можете встретить много людей. Вы узнаете много разных вещей об отрасли. Вы получаете сближение по некоторым вопросам, поэтому вы знаете, что они правы, и вы также учитесь ценить то, что отличает фирмы от других. Ничего из этого вы не можете сделать, если вы просто разговариваете с одним человеком. И когда все эти пять фирм знают, что участвуют еще четыре магазина, они приносят свою лучшую игру ».

Таким образом, один из способов борьбы с узкими рамками - «думать, а не ИЛИ». Вместо того, чтобы выбирать одного поставщика, Коул выбрал пять, что значительно расширило знания и опыт, которые он мог использовать для будущих решений.

Другой способ вырваться из узкой рамки состоит в том, чтобы исключить, а не расширять ваш набор параметров. Мы назовем его «Испытание вариантов исчезновения». Представьте себе, что у Джин Аладдина есть эксцентричный старший брат, который вместо того, чтобы исполнить три желания, произвольно отбирает варианты.

Задайте себе следующий вопрос:

Вы не можете выбрать любой из текущих вариантов, которые вы рассматриваете. Что еще ты мог сделать?

Чтобы увидеть, как тест на исчезновение опционов может помочь вам обойти узкие рамки, рассмотрим разговор, который мы провели с Маргарет Сандерс, директором службы карьерного роста для аспирантуры при правительстве. (Имена в этом тематическом исследовании замаскированы, чтобы предотвратить смущение.)

Сандерс боролся с трудным решением: должна ли она терпеть неэффективно работающего сотрудника или, как она выразилась, «начать смехотворно долгий и утомительный процесс документирования плохой работы, который может в конечном итоге привести к увольнению»?

Речь шла о ее помощнике по административным вопросам Анне, у которого были две основные обязанности. Во-первых, она выполняла административные задачи, такие как отслеживание расходов и управление базой данных группы, а во-вторых, она служила «парадной дверью» - лицом офиса, первой точкой контакта для студентов, ищущих работу, или для рекрутеров, ищущих студентов. В то время как Анна справилась с первым набором задач, она боролась с социальным аспектом своей работы. Она была гораздо более замкнутой, чем Сандерс понял, когда брала интервью у Анны на эту работу. «Думаю, ей больно разговаривать с людьми», - сказал Сандерс. К сожалению, социальная сторона работы была критической, и застенчивость Анны сделала центр менее эффективным.

Но уволить Анну было нелегко. У университета были строгие протоколы для обработки окончаний. Сандерс знал, что пройдет много месяцев, прежде чем Анна уйдет, если ее вообще не будет, а между тем было бы невероятно неловко работать с ней в интимном кабинете из пяти человек.

У Дэна была возможность поговорить с Сандерсом, когда она мучалась, уволить Анну или нет.

Чтобы на мгновение прервать историю, эта фраза «есть или нет» является классическим предупреждением о том, что лицо, принимающее решение, может оказаться в узкой рамке. Это означает, что она рассматривает только один вариант, и «решение» сводится к простому большому пальцу вверх или вниз.

Итак, в соответствии с этой идеей, Дэн попытался подтолкнуть Сандерса с помощью теста «Опасные варианты»:

Дэн Хит: Представьте, что я сказал вам, что вы застряли с Анной на неопределенное время, и вы не можете полагаться на то, что она будет «парадной дверью». Она больше не может быть лицом офиса. Что бы вы сделали?

Маргарет Сандерс: Хммм … Мы могли бы вытащить ее из входной двери и попытаться укомплектовать входную дверь по-другому. Может быть, профессиональный персонал может занять по часу каждый, и мы могли бы заставить студентов, изучающих работу, заполнить остальное время.

Дэн Хит: Это жизнеспособный вариант? Можете ли вы позволить себе нанимать студентов, изучающих работу?

Маргарет Сандерс: они супер-дешевые. Мы платим только около 25 процентов от их почасовой ставки, что составляет около 2, 50 долларов в час.

Обратите внимание, как легко было Сандерсу вырваться из ее узкой рамки, слегка подталкивая. Ей понадобилось меньше минуты, чтобы найти другой разумный вариант - нанять студентов, обучающихся на рабочих местах, в качестве «входной двери», когда Анна перешла к административным обязанностям на полный рабочий день. Это был вариант, который решил проблему и стоил всего 20 долларов в день. (Не говоря уже о пользе от дополнительного времени, которое Анна могла бы потратить на работу с базой данных или бухгалтерский учет.)

Прорыв, который пережила Маргарет Сандерс, не является чем-то необычным. Когда люди воображают, что у них нет выбора, они вынуждены расширять свое мышление, впервые за долгое время переключая свое внимание.

Старая цитата «Необходимость - мать изобретения», кажется, применима здесь. Пока мы не будем вынуждены искать новую опцию, мы, вероятно, останемся зацикленными на тех, которые у нас уже есть. Так что наш эксцентричный джинн, который на первый взгляд кажется жестоким - он лишает нас выбора! - на самом деле может быть добросердечным.

Удаление опций может на самом деле сделать людям одолжение, потому что это заставляет их заметить, что они застряли на одном маленьком пятне широкого ландшафта.