Как: максимизировать встречи

Встречи являются фактом жизни, независимо от того, управляете ли вы стартапом из трех человек или растущей компанией с сотнями рук помощи. Но не все менеджеры рождаются, чтобы управлять ими, и это может оказаться пагубным - отчасти потому, что непродуктивные встречи могут съесть ценное рабочее время, подрывая производительность и конкурентоспособность компании.

«Время - это валюта», - говорит Джон Петц, бизнес-консультант и автор книги « Скучные встречи - отстой»: извлекайте больше пользы из своих собраний или извлекайте больше из встреч . «Если вы отстраняете работников от своих задач для участия в собрании, вам нужно думать с точки зрения результатов, сосредоточенности».

Как узнать, страдает ли ваша компания или команда синдромом плохой встречи? Помимо очевидных признаков (отсутствие зрительного контакта со стороны сотрудников, когда вы говорите, слишком много слайдов PowerPoint, встреч или текстовых сообщений, происходящих во время вашей встречи), другие показатели непродуктивных встреч могут включать следующее:

► Работники покидают собрания без особых заданий и сроков их выполнения.

► Обсуждения во время встреч не приводят к решениям.

► Мозговые штурмы становятся сеансами жалоб по сравнению с машинами, генерирующими идеи.

► Встреча повторяет, но не продвигает достижения предыдущих встреч (то, что Петц называет «встреча дежа»).

► Совещания заставляют присутствовать несущественных сотрудников («синдром чрезмерного приглашения», по-украински).

К счастью, приручить плохие привычки встреч не сложно, если вы обратите внимание на некоторые основы.

Определите свою миссию

Петц говорит, что организаторам встречи необходимо разработать два заявления: заявление о миссии, которое включает цели (принимать решения, назначать задачи, связанные с большим проектом, и т. Д.) И заявление о результате (кто будет делать что в результате выводов встречи? ).

Например, Петц говорит, что недавно он был на совещании, целью которого было сузить список из пяти возможных поставщиков технологий до двух финалистов. Если бы целью встречи было просто обсудить плюсы и минусы поставщиков, его цель была бы расплывчатой ​​и не привела бы к полезному результату - фактически выбору финалистов. Но с целью формирования списка участников в качестве цели и ограничения времени для обмена отзывами, группа эффективно пришла к консенсусу.

«Я бы сказал, что 99 процентов людей скучают по результатам», - говорит он. «Если у вас есть итоговое заявление - ощущение, что ваша цель от встречи - вы можете закончить встречи вовремя».

Выберите правильный формат встречи

Встречи имеют разные цели. Является ли ваша встреча коротким еженедельным обновлением статуса? Мозговой штурм и сессия? Это решение проблем или принятие решений? Является ли это на протяжении всего дня смешиванием, повышающим моральный дух, масштабным мышлением и построением миссий? Вы делаете главные управленческие или деловые объявления? Или ваша встреча включает в себя сочетание элементов?

В зависимости от цели встречи и ваших организационных целей, вам может потребоваться переосмыслить форматы встречи, говорит Тодд Черчес, консультант, который работал с клиентами, начиная от малых предприятий и заканчивая American Express, в роли соучредителя Big Blue в Нью-Йорке. Gumball.

«Проблемы со стандартным собранием во многих организациях - это вопрос о том, кто руководит собранием и является ли это собрание диалоговым или презентационным», - говорит Черчес.

Организатор встречи должен установить ожидания. Если собрание проводится на основе презентаций, когда руководитель рассказывает о новой практике или рассказывает группе какие-то новости, это отличается от собрания на основе диалога, где участникам может понадобиться подготовиться, набрав цифры, выполнив какой-то сольный мозговой штурм заранее или проведя исследование. так что группа может сделать коллективный прогресс.

«Вы должны заранее сообщить людям, если у них есть домашнее задание», - говорит Черчес. «В противном случае люди оказываются неподготовленными и отсиживаются, как будто идут в кино».

Хорошая встреча подобна стимулирующему разговору, который разжигает рабочих, отправляя их обратно в свои уголки с чувством миссии и воодушевления в отношении решения четко определенных следующих шагов и осуществления определенных вещей. Плохая встреча похожа на долгий разочаровывающий ужин с родственниками.

Первое лицо

Компания: Cerebyte в озере Освего, Рудный.

Источник: Уильям Сейдман, соучредитель и генеральный директор

Численность персонала: 4

Стратегия: Объявление «раннего и открытого дискомфорта», когда встреча отклоняется от курса.

Как это происходит: руководство может быстро увидеть, кто может вносить коррективы в курс при принятии решений, а кто нет, затем назначать и расставлять приоритеты задач соответственно.

Когда в нашей компании работало более десятка сотрудников, я заметил, что встречи стали политическими, места, где сотрудники искали ресурсы или кредит. Мы сказали себе: «У нас 12 человек. Что происходит? »Мы не хотели становиться бюрократическими.

Встречи являются отражением общей эффективности компании, а повышение производительности в компании предполагает изменение элементов культуры рабочего места. Дэн Пинк в своей книге « Драйв» говорит, что если вы хотите изменить организацию, вам необходимо иметь чувство «непреодолимой цели». В отсутствие такого сильного чувства цели встречи могут быть территориальными, конкурентными, статусными. отчетные сессии.

Крах доткомов в начале 2000-х вынудил нашу компанию сжаться, но по прошествии нескольких лет мы снова начали расти, мы решили остаться маленькими - у нас есть команда из четырех человек - и нанять внешних поставщиков. Это означает, что мы проводим собрания только тогда, когда все мозги должны выработать решение, или когда команде и поставщику необходимо прийти к соглашению относительно объема работ.

Исполнительная команда проводит собрания в соответствии с тремя ключевыми принципами: у всех есть благие намерения (то есть все ставят компанию на первое место); каждый может не согласиться, называя «ранним и открытым дискомфортом» направление движения разговора или решения (то есть плохие идеи быстро закрываются); и хорошее решение, принятое быстро, лучше, чем хорошее решение, принятое в конце концов.

Правило «раннего и открытого дискомфорта» является одним из лучших инструментов для встреч в арсенале компании. Мы на самом деле называем это так. Люди все время заявляют о «раннем и открытом дискомфорте». На недавней встрече агентство по связям с общественностью продолжало настаивать на том, чтобы мы нанимали их для предоставления новейших и наиболее эффективных методов маркетинга в социальных сетях. Мы объявили о раннем и открытом дискомфорте, пытаясь переориентировать то, что казалось личной повесткой дня руководителя PR-агентства, на использование определенных техник, а не на прослушивание менее сексуального, но продемонстрированного руководства, в котором мы нуждались от ее компании.

Директор агентства по связям с общественностью все время поворачивал разговор о том, почему мы должны покупать или использовать их услуги. Но мы договорились через несколько минут о том, как использовать социальные сети. Мы были в заключении, а она - нет. Наконец, мне пришлось стать генеральным директором и сказать: «Эта тема закрыта». В конечном итоге напряженность в отношениях между визитным агентством и компанией привела нас к сокращению объема работы PR-агентства вокруг нескольких ключевых проектов в социальных сетях.

Если ясно, что кто-то не согласен с основной целью компании из-за взаимодействия на собрании, вы можете принять соответствующие меры. Но вы должны создать культуру, в которой возможен честный диалог.

Первое лицо

Компания: Envision Marketing & Design, Уолтем, Массачусетс

Источник: Джефф Шоу, директор

Численность персонала: 5

Стратегия: Удостовериться, что сотрудники знают «приоритеты на вынос» с любой конкретной встречи.

Как это происходит: сотрудники возвращаются к тому, кому в конце встречи поручено выполнять какие задачи, а кто-то ведет список «интересных, давайте вернемся к нам позже» идей.

Мы бутик-фирма по графическому дизайну, и встречи могут выходить за рамки темы, так как творчество начинает бурлить, а идеи порождают идеи, которые могут не иметь отношения к срочному бизнесу под рукой. С одной стороны, команда должна думать на лету и прислушиваться к вспышкам блеска, но с другой стороны, мы должны убедиться, что клиентские проекты продвигаются вперед и проблемы решаются.

До и в начале каждой встречи мы определяем цель встречи, в том числе какие действия и решения необходимо принять. Это создает основу для встречи и создает пробный камень, к которому можно вернуться, когда разговор неизбежно отклоняется от темы, что является частью жизни в креативном агентстве. Когда разговор отклоняется от курса, мы признаем эту идею. Обычно я говорю что-то вроде: «Хороший вопрос. Нам нужно обсудить это дальше. Но давайте включим это в повестку дня в следующий раз, потому что у нас есть проблема, которую мы должны решить ». Кто-то заметит идею для будущего пересмотра.

В конце встречи мы обходим комнату с перечнем задач, обсуждаемых на встрече. Это может звучать немного элементарно, но это работает. Когда на встречах много возвратно-поступательного движения, у персонала могут возникнуть различные впечатления о том, какими должны быть дальнейшие действия. Так что хорошо бы закончить встречу, коротко обойдя комнату, чтобы люди поняли, что они делают и когда.

Первое лицо

Компания: Поставка эспрессо в Сиэтле

Источник: Myra Gold, генеральный директор

Численность персонала: 10

Стратегия: Использование оценок один на один и встречи на высшем уровне в течение всего дня для изменения должностных инструкций и корпоративной культуры.

Как это происходит: Espresso Supply сократил четыре рабочих места и добавил еще одну, одновременно определив цели роста рабочих мест, которые соответствуют целям компании и интересам сотрудников.

Когда я присоединился к Espresso Supply в ноябре 2009 года, многие рабочие места пересекались. В компании работала небольшая и трудолюбивая команда, но в течение почти двух десятилетий работы этот бизнес начал позволять некоторым работникам уделять больше времени работе, отвечающей личным интересам, чем работе, которая служила целям компании. В идеале компания может разрешить как личное удовлетворение, так и удовлетворение потребностей рабочего места, но в случае сомнений цели компании должны стоять на первом месте.

Нам нужно было организовать функциональность компании, а не то, что люди хотели делать лично внутри компании. Мы держали некоторых людей по личным причинам - они нам понравились! - вместо соображений компании.

Поэтому я и другие ведущие руководители здесь начали проводить встречи для инвентаризации, которые на самом деле делают то, что внутри бизнеса, и выясняют, что эти сотрудники любят делать вместе с тем, что нужно бизнесу от человека, имеющего должность. На встречах один на один я узнал, кто носил какие шляпы, и что многие из собраний персонала компании были чрезмерно инклюзивными, требуя присутствия, скажем, работников склада, когда действительно должны были появиться только роли, связанные с клиентами, такие как продажи и маркетинг., Чрезмерная инклюзивность была симптомом чрезмерно широких должностных инструкций, но как только эти должностные инструкции были отменены, а роли стали более ясными, собрания могли стать более эффективными.

Когда компания завершила перестройку должностных инструкций, у нас был большой однодневный выезд, чтобы люди могли вновь представить себя и свои роли друг другу, и мы могли укрепить моральный дух вокруг ориентированной на компанию, а не просто ориентированной на людей миссии. Выездной участок продемонстрировал работникам, что культурные изменения были всеобъемлющими и имели большое значение.

Я работал с каждым сотрудником в компании перед встречей, чтобы подготовить флипчарт с указанием их роли. И каждому было дано время поделиться своей ролью и целями, а также услышать, что каждый сотрудник меняет свою роль в соответствии с миссией руководства. С перестройкой культуры бизнес становится более эффективным. Еженедельные встречи меньше, они быстрее и более целенаправленные, по сути, быстрые толчки, но раз в несколько месяцев компания достает барбекю и готовит обед в полдень - просто чтобы развлечься.