Джон Аддисон: недостаточно говорить о том, что ты сожалеешь - с этим нужно что-то делать

Великих лидеров не помнят за то, что они делают, когда все хорошо. Они сияют, когда наступают тяжелые времена, принимая на себя невзгоды и взвалив на себя вину.

Связанный: Джон Аддисон: 5-е ведущие через невзгоды

Настоящий лидер - кто-то, кто отвечает за культуру и организацию - должен очень быстро извиниться и очень медленно обвинять. Реальность такова, что случаются плохие вещи, иногда те, которые находятся вне вашего контроля. Иногда они являются результатом плохих решений, принятых людьми, которые работают на вас.

Но в конечном итоге лидер несет ответственность за все - за окружение команды и за формирование культуры, которая позволяет людям осознать, что вы не совершенны, что вы делаете ошибки каждый день. Если вы создадите атмосферу страха и осуждения, люди будут скрывать ошибки, потому что боятся вас. Вместо этого вы хотите создать среду, в которой люди будут знать, что вы не идеальны, поэтому вы не ожидаете, что они будут идеальными. Тем не менее, вы должны иметь высокие стандарты ответственности и ответственности, поэтому, когда происходит что-то плохое, они признают это.

Сказав это, если ошибка произойдет под моими часами, это моя вина. Мне все равно, насколько блестящим был мой план - если он не работал, он не работал. Если вы отвечаете, вы им владеете. Если вы президент Соединенных Штатов и дела идут плохо, это ваша вина. Если вы генеральный директор компании, и дела идут плохо, это ваша вина. Если вы главный тренер, а ваша команда проигрывает, это ваша вина.

Принятие вины вместо того, чтобы назначать ее, помогает вам преодолеть проблему и построить более сильную культуру. Вы не несете ответственности за защиту своего эго; Вы несете ответственность за развитие организации. И вина не продвигает организацию вперед.

Как лидер, вы должны быть более значительным человеком, и недостаточно сказать, что вы сожалеете - вы должны что-то с этим сделать.

Вот пример: в 90-х годах моя компания предприняла большие шаги для структурного улучшения бизнеса без достаточного увеличения продаж. Так что в начале 2000-х я перешел в этом направлении, и мы росли как сумасшедшие. Но многие ветераны отдела продаж начали думать, что я заботился только о новых людях, а не о старожилах. Лидер должен понять, что люди могут воспринимать вещи в его или ее действиях, которые никогда не были предназначены, что и произошло потом. Во время встречи я мог сказать, что многие давние сотрудники отдела продаж были недовольны. Я выступил с речью, извиняясь и принимая вину за это восприятие. Я объяснил, что я чувствовал и как сильно я их любил. Я объяснил, что мне нужно сделать, чтобы развивать бизнес, и сказал, что мне жаль, если я заставил их чувствовать себя неважно.

Я не думал, что сделал что-то, чтобы заставить их чувствовать себя таким образом, но если у людей было такое впечатление, то я был виноват.

Когда дела идут плохо, нужно смотреть в зеркало и винить себя. Вы должны быть первым, чтобы извиниться. Как лидер, вы должны быть более значительным человеком, и недостаточно сказать, что вы сожалеете - вы должны что-то с этим сделать.

В конце концов, лидер в конечном итоге несет ответственность за улучшение ситуации - это его или ее работа № 1. Как бы то ни было сегодня, завтра они должны стать лучше. В процессе конструктивного решения прошлых проблем всегда полезно помнить, что ваша работа не является правильной - она ​​не связана с вашим эго или доказательством своей точки зрения - она ​​всегда заключается в улучшении ситуации.

Связанный: 10 быстрых советов, чтобы быть лучшим боссом

Эта статья впервые появилась в июньском номере журнала SUCCESS за 2016 год.