Использование поведенческих различий для создания команд, которые работают

«Округли обычных подозреваемых», - приказал жандарм в известной строке из фильма «Касабланка». И часто так думают руководители, создавая команды, комитеты или целевые группы.

Босс говорит или думает что-то вроде: «Давайте назначим любого, кто может что-то знать об этой проблеме». Или даже более вероятно: «Хватай любого, кто заинтересован в этом».

Организации, конечно, любят такие группы, потому что, когда они работают, они могут улучшить координацию, помочь сотрудникам чувствовать себя более вовлеченными и, возможно, даже стимулировать инновации. Но когда они проваливаются - или, чаще всего, просто переходят в посредственность - они могут истощить организацию своей жизненной силы и оставить наследие позерства, борьбы за власть и недопонимания.

Проектирование группы
Мы наивно полагаем, что любая группа может автоматически стать командой. Но, на самом деле, одна из самых больших причин, по которой команды не работают, заключается в том, что поведенческие различия игнорируются. Короче говоря, кто будет выбран в команду, очень вероятно повлияет на результат. Таким образом, для достижения наилучших результатов мы не можем просто заказать готовую модель - мы должны разработать модель, которая лучше всего справится с этой задачей.

Если при создании команды вы используете знания четырех поведенческих типов или поведенческих стилей, вы значительно повышаете ее шансы на успех. Вы должны принять во внимание, что среди стилей есть естественные союзники и антагонисты, а также что каждый стиль функционирует наилучшим образом на разных этапах жизненного цикла команды.

Например, социализаторы часто видят мыслителей как чрезмерно аналитические бюджеты. Режиссеры могут скорее умереть, чем превратиться в скучные хулиганы, подобные Релатерам. Мыслители, хотя их часто привлекают к Relaters, испытывают трудности с пониманием недостатка внимания Социализатора или нетерпения Директора. И Relaters только хотел, чтобы все были такими же любезными, как и они

Таким образом, в то время как потенциал конфликта всегда существует, он не должен стать реальностью. Создавая команду, думайте о том, кого вы надеваете, и следите за тем, как они функционируют в ходе эволюции группы. Таким образом, вы не только максимально эффективно используете сильные стороны каждого члена команды, но и сможете создать целое, намного большее, чем сумма частей.

Естественный цикл групп
Рабочие группы обычно следуют циклу, как и организации, которые их порождают. Они сталкиваются с предсказуемыми препятствиями, могут возникнуть или потерпеть неудачу, и в результате либо развиваться, либо ухудшаться. На каждой стадии в этом цикле каждый из различных поведенческих стилей может быть помощью или помехой.

Фаза первая: поиск фокуса
Любая новая группа сначала пытается найти свою цель. Члены группы спрашивают или, по крайней мере, думают: стоит ли это усилий? Будет ли это полезная команда, которая сможет добиться цели? Или это просто еще одна группа, проводящая еще больше совещаний с целью подготовки еще одного доклада, который никто не читает?

Кроме того, каждый участник на данный момент пытается определить свою роль. Они молча спрашивают: «Подхожу ли я здесь или я посторонний?» «Я собираюсь стать важным членом этой группы с реальным вкладом, или я просто здесь для выступлений?» "Это будет тратить мое время?"

Мыслители и директора могут быть особенно полезны на этом первом этапе. Они оба искусны в понимании сути, хотя и по-разному.

Если проблемы, с которыми сталкивается группа, интеллектуально сложны, Мыслитель будет в своей стихии. Поскольку они очень хорошо анализируют задачи, мыслители могут помочь прояснить миссию и сосредоточить внимание команды.

Точно так же, если основным препятствием, с которым сталкивается группа, является скорее конфликт, скажем, история разногласий между членами и / или разделение по целям - скорее всего, засияет директор. Фактически, группа может жаждать только сильного лидера, который может сказать противоборствующим сторонам бросить бодающие головы и либо совершить, либо уйти. Это ситуация, готовая для директора.

В любом случае, Мыслитель или Директор могут заставить группу психологически согласиться с идеей продвижения вперед вместе, чтобы убедить команду в том, что есть «план» и прогресс будет возможен.

Фаза вторая: лицом к реальности
В то время как здравомыслящий мыслитель или директор может привести группу в действие, этот бурный второй этап часто взывает к оживленному оптимизму социализаторов. Их дружеское, неформальное лидерство может дать сильный и четкий сигнал о том, что эта группа может работать вместе и делать все лучше для всех.

На этом этапе необходим подход, ориентированный на людей, потому что здесь необходимо решать не только внутреннюю динамику команды, но и внешние проблемы. Именно в этот момент реальность часто вторгается. Группа может начать понимать, насколько сложна ее задача на самом деле, как мало времени и ресурсов доступно, и как участникам, возможно, придется согласиться на половину буханки, а не на потрясающий прорыв.

Все эти факторы могут породить разочарование, замешательство и разочарование. Это когда будет решено, если группа решит реальные проблемы осмысленно или погрязнет в собственной борьбе за власть. Вот почему Социализаторы, которые умеют сглаживать острые углы и побуждать всех делиться своими мыслями и чувствами, могут быть ключевыми здесь.

Конечно, многие группы никогда не выходят за пределы этого мышления «они против нас». Они продолжают молчаливо спорить: «Кто такая« лучшая собака »? «Кто выиграет больше всего, и кто скорее всего победит?» Такая команда вряд ли многого добьется. Вместо этого участники будут постоянно сталкиваться друг с другом, ограничивая себя как команду и как отдельных лиц.

Но если Социализатор, с его или ее оптимистичным отношением и навыками людей, может заставить участников перестать вести счет, они все же могут научиться работать вместе. Если Социализатор сможет убедить их в том, что тот, кто отвечает, менее важен, чем тот, у кого есть ноу-хау и отношение, группа перейдет на следующий этап.

Этап третий: собраться вместе
Сотрудничество и взаимодействие становятся все более очевидными, и теперь Relaters может дать группе толчок. Поскольку они особенно хороши в объединении различных взглядов, Релтерсеры помогают объединить индивидуальные различия в групповой прогресс.

Открывая свои сердца и головы друг другу, Отступники или другие люди с поведением, подобным Отступнику, могут смешать диссонирующие элементы в одну мелодию. Команда начинает сокращать разрыв между тем, что она ранее сказала, что она хотела сделать, и тем, что она на самом деле делает. Произошла смена идентичности, и она стала настоящей командой, потому что участники, которые раньше думали в терминах «я», начинают думать «мы».

Фаза четвертая: достижение славы
Заключительный этап является скорее исключением, чем правилом. Но когда это достигнуто, это означает, что команда действительно выступает в своих лучших проявлениях; что он функционирует в целом, а не только как совокупность людей.

Его члены любят быть частью команды и выражают этот факт. Они научились работать вместе. Мораль высокая. Группа постоянно производит качественную и количественную продукцию и эффективно самоуправляется.

На предыдущих трех этапах поведение типа «Директор» могло требоваться при принятии ключевых решений. Но на этом этапе практический стиль управления не нужен. Фактически, когда у группы есть этот импульс, такой стиль сильной руки может быть контрпродуктивным и может даже торпедировать прогресс группы. Вместо этого решения команды естественно вытекают из ее обсуждений. Различия между его членами становятся источником силы, а не спора.

Отличия, а не недостатки
Любите их или ненавидите их, рабочие группы здесь, чтобы остаться. (По некоторым оценкам, от 50 до 80 процентов времени менеджера тратится, например, на группы.) Но хотя они могут быть высокопроизводительными транспортными средствами, они также могут требовать значительного технического обслуживания, особенно на ранних этапах, Как создатель команды, так и ее участники должны внимательно следить за процессом. Только команда, которая полностью понимает и наслаждается стилями своих членов, может быть действительно продуктивной.

Если члены были выбраны тщательно, и если они практикуют адаптивность, преимущества стилистического разнообразия могут быстро перевесить обязательства группы. Помните: мы говорим здесь о поведенческих различиях, а не недостатках.

Итак, в конечном итоге, работа с группами сводится к тому, чтобы приостановить суждение, сопереживать и пытаться играть на сильных сторонах людей. Результат, несмотря на наши различия, может стать прекрасной синергией.

Адаптировано из Платинового правила: откройте для себя четыре основных бизнес-личности и как они могут привести вас к успеху, Тони Алессандра, доктор философии, и Майкл Дж. О'Коннор, доктор философии. (Warner Books, 1996).