3 способа я создал культуру страсти

Я работаю в области архитектуры и дизайна более 25 лет. В то время я видел ошибки руководства, которые делают люди, и я осознал, что большая часть этого разрыва может быть связана с отсутствием подлинного построения отношений на работе.

Установление прочных связей с коллегами важно для счастья и успеха вашей команды и, в конечном итоге, для прибыльности всего бизнеса.

Архитектура по своей сути является ученичеством, профессия «больше времени - больше опыта». Нет никаких алгоритмов или справочников о том, как управлять архитектурной практикой, но одно определенно: человечество разрабатывает для человечества . Каждый день цель состоит в том, чтобы выслушать, решить проблему и создать что-то значимое, красивое, уникальное и познавательное.

Как лидер, очень важно добиться эффективных результатов для ваших клиентов и тех, которыми вы можете гордиться, в дополнение к накоплению опыта для следующего проекта.

Для меня есть три стратегии лидерства, которые я использую каждый день, чтобы построить значимые и продуктивные отношения с моей командой из 35 человек в CBT Architects. Самая важная часть моей работы - знакомство с каждым из моих коллег в офисе и за его пределами, потому что, как бы ни было клише, люди - это главный актив компании.

1. Не определяйте успех и неудачу.

В тот момент, когда вы высказываете свое мнение по поводу определения успеха и неудачи, вы делаете шаг назад в развитии успешных отношений. Вы не можете думать или ожидать, что ваши коллеги подпишутся на все, что вы говорите. Мы все связаны по-разному в том, как мы воспринимаем, сохраняем и реагируем на информацию. Важно по-настоящему знать людей в моей команде и понимать их на более интимном уровне, чем стандартные отношения босс-работник. Если я делегирую работу во время собрания, мне нужно знать каждого человека, чтобы наилучшим образом сообщить о потребностях или задачах команды.

Независимо от того, занимаетесь ли вы на руководящей должности в компании с многомиллиардным капиталом или являетесь генеральным директором малого бизнеса, очень важно, чтобы вы были конструктивными и позитивными во время общения. Объясните проект или задачу в меру своих возможностей, но откликнитесь с вашей командой, показав их.

Это также важно для выявления сотрудников, которые по-настоящему увлечены своей работой, вместо тех, кто от 9 до 5 лет просто ищет зарплату. Но все равно важно относиться ко всем относительно одинаково, независимо от уровня энтузиазма, который они проявляют. Найдите наиболее эффективный способ общения с ними, чтобы мотивировать их в той степени, в которой они могут быть наиболее успешными. Если я знаю или могу предугадать, где могут возникнуть успехи и неудачи, мне легко рассчитать риски при делегировании работы и узнать, какую линию я могу дать кому-то, прежде чем мне нужно будет вмешиваться и вмешиваться.

Но помните, что нет единственного метода общения и нет точной формулы для общения с коллегами на личном уровне. Альберт Эйнштейн однажды сказал: « Я говорю со всеми одинаково, будь то мусорщик или президент университета. « Я просыпаюсь каждый день, живя по этой философии. Когда вы пытаетесь общаться в одном подходе, часто вы не получаете ответ, который ищете. Дайте людям свободу определять, что они считают успехами и неудачами. Дайте людям свободу рисковать.

2. Инвестируйте время в свою команду.

Все, что я узнал за всю свою карьеру, связано с тем, как ко мне относились мои начальники, наставники и коллеги. Если вы не относитесь к ним с таким же уважением, как к другу или члену семьи, в девяти из десяти случаев вы не получите желаемого результата.

В моей отрасли вы должны думать по-разному о каждом проекте, потому что у каждого объекта есть богатая история и отличная история. Репозиционирование - это все, что позволяет использовать и оживлять существующие функции и удобства здания, сохраняя при этом суть того, что делает здание уникальным в первую очередь.

Аналогичным образом, люди (например, здания) имеют свою личную историю и историю, которую можно рассказать. Как руководителю группы, необходимо понимать, кем на самом деле является каждый человек: откуда он пришел, что его интересует, почему он здесь и что движет им. Получив ответы на эти типы вопросов, я смогу выявить их слабые стороны и использовать их таким образом, чтобы подчеркнуть их сильные стороны, чтобы они чувствовали себя воодушевленными и гордыми своей работой.

Я хочу и должен знать, что мотивирует членов моей команды. Создание подлинных отношений на работе требует времени, но, в конце концов, это самая важная часть работы. Вы должны заботиться о своих коллегах - не как инструменты для бизнеса, а как люди. Вы должны продемонстрировать им уважение и поддержку, которых они заслуживают, в то же время заставляя их чувствовать себя частью большего блага.

3. Внедрить предпринимательство в вашу рабочую культуру .

Боссу очень легко взять ситуацию под контроль и принять все решения. Например, в архитектуре генеральный директор или ведущий дизайнер обычно решают, как они должны выглядеть. Я за всю свою карьеру узнал, что, хотя во многих фирмах это является обычной практикой, он не может вызвать любопытство или побудить товарищей по команде к предпринимательству.

В моей команде я придерживаюсь мнения, что все равны - от лидеров нашей группы до руководителей проектов и стажеров. У каждого есть не только место, но и голос за столом. Чтобы передать это понятие, используйте слово «мы» вместо «я» или «мой».

Но, конечно, дела говорят громче, чем слова. Для людей, независимо от их названия, очень важно получить опыт реального мира. Когда вы позволяете людям быть предпринимателями и вступаете во владение проектом или заданием, вы допускаете творческое и инновационное мышление.

Это также означает, что вы должны позволять людям делать свои собственные ошибки, которые иногда могут быть большим, но необходимым риском для их личного и профессионального развития. Дайте людям разные возможности расти и испытывать себя. Для достижения положительных результатов требуется позитивный настрой, поэтому убедитесь, что люди знают, что вы в них верите.

Когда я был новичком в своей отрасли, я помню, как ждал, когда мои менеджеры скажут мне, что они хотят, как дизайн или конечный результат. Мне казалось, что я был просто их разработчиком, а не частью команды разработчиков. Временами архитектура может быть эгоистичной профессией - очень субъективной и крайне уязвимой для критики. Так зачем рисковать, когда вы легко можете ждать, пока кто-нибудь не даст вам ответ? Работа таким образом не помогла моему профессиональному росту, и по этой причине я решил, что не позволю этому случиться с другими. Менеджеры выдают задания; лидеры показывают людям, как их делать.

Люди вдохновлены тем, что они видят, и теми, на кого они смотрят. Предоставляя моей команде свободу и свободу брать на себя ответственность и брать на себя ответственность, я стараюсь завоевать их все большее уважение и привить культуру страсти к тому, что мы делаем.