Откройте формулу для счастливых сотрудников

Как утверждают психологи и исследователи, формула для поддержания счастливого рабочего места проста - это не всегда просто кусок пирога.

Хотя развлекательные льготы и удобные для сотрудников кампусы занимают центральное место, когда Google и SAS претендуют на первые места в списках «Лучшие места для работы», более важным является процесс, который эти компании используют для определения своей культуры.

«Речь идет не о веселых, веселых баскетбольных площадках, и в пятницу каждый получает торт», - говорит Ноэль Нельсон, доктор философии, психолог и автор 12 книг, в том числе « Делай больше денег, делая своих сотрудников счастливыми» . «Дело не в этом. Речь идет о таких вещах, как безопасность на рабочем месте, чистые туалеты, гибкий график ».

Джим Гуднайт, генеральный директор SAS, компании, занимающейся разработкой программного обеспечения для бизнес-аналитики в Северной Каролине, придерживается простой на первый взгляд философии: относитесь к сотрудникам так, как будто они что-то изменили, и они это сделают. Google привносит то же интеллектуальное мастерство и усердие в свои программы на рабочем месте, которые он использует для создания компьютерных очков.

Независимо от типа бизнеса, специалисты на рабочем месте соглашаются, что процесс создания счастливой рабочей среды начинается с некоторых основ:

•

• Делайте мудрый выбор при найме.

• Четко сообщите причину существования вашей компании и ее культурные цели.

• Воспитание вежливости.

• Поощряйте инновационное мышление.

• Распознать позитивное.

• Узнайте, что важно для окружающих вас людей и как это может отличаться от одного к другому.

• Попросите, какие льготы важны для кого.

• Делитесь как доходом, так и болью.

• Не управляйте каждым движением в доме.

• смотреть людям в глаза.

• Имею ввиду то, что вы говорите, и наоборот.

Несмотря на все больше свидетельств того, что счастье на рабочем месте приводит к повышению производительности и прибыльности, Нельсон говорит, что массовое принятие этих фактов происходит в ледяной темпе.

«Мы все еще на уровне 10 процентов», - говорит она. «Те, кто получают это, действительно получают это. Они понимают, что для того, чтобы обращать внимание на то, что важно для сотрудников, это секрет, если хотите, счастья на рабочем месте ».

Нельсон объясняет, что исследование, проведенное в 2004 году Министерством труда, действительно привело к критической проблеме, которую она наблюдала в своей практике. Исследование показало, что причина ухода людей с работы была № 1, потому что они чувствовали себя недооцененными.

По ее опыту в качестве консультанта по судебным процессам по гражданским делам «со временем я поняла, что по подавляющему большинству поданных мной исков кто-то не чувствовал признательности, и именно поэтому они предъявляют иск», - говорит она. «И это звучит очень упрощенно, но я гарантирую вам, что, будь то разработчик программного обеспечения, который чувствовал, что его съели большие парни, или дело о неправомерном прекращении, это было удивительно, как много раз, это было просто благодарности - это означает, что кто-то чувствовал, что их воспринимают как должное или хуже: неуважительно, уволен, обесценен ».

Этот опыт в зале суда привел Нельсона к исследованию практики на рабочем месте. В своем последующем исследовании Нельсон, которая никогда не работала в корпорации, увидела обратную сторону - каково это в компании, где «сотрудники ценятся, где клиенты, покупатели и поставщики ценятся открыто, где важно». для них имеет значение для компании », - говорит она. «И разница поразительна».

Развивающаяся терминология

«Счастье» сотрудника не было частью лексикона Питера Друкера. Конечно, эта концепция не была в списке критических проблем в 1939 году, когда он начал писать первую из своих 39 книг, которые изобрели теорию управления. Друкер, тем не менее, вложил много денег в слушание, задавая вопросы и позволяя естественным закономерностям выявляться из ответов.

«За несколько месяцев до своей смерти в 2005 году он сказал мне, что счастье - это слишком большое слово, но люди, которые были довольны и довольны, как он выразился, « жили в более чем одном мире », - говорит Брюс Розенштейн. который недавно опубликовал свою вторую вдохновленную Друкером книгу « Создай свое будущее - путь Питера Друкера» .

Розенштейн отмечает, что среди ключевых понятий и критериев Друкера были значение, цель, достижение и достижение. «Он полагал, что развитие и воспитание чувства ответственности и ответственности принесло успех отдельным лицам и организациям».

Идея о том, что оптимизм и счастье приведут к успеху, а не наоборот, является основным направлением исследований, проведенных Шоном Ахором, обозревателем УСПЕХА и автором книги «Преимущество счастья: семь принципов позитивной психологии, которые способствуют успеху и производительности на работе» . Ахор был ассистентом преподавателя Гарвардского университета по положительной психологии, разработанного его наставником профессором Тал Бен-Шахаром, доктором философских наук, которые были одними из самых популярных в университете.

Ахор также является генеральным директором расположенной в Кембридже консалтинговой фирмы Good Think Inc., которая исследует положительные выбросы - людей, которые значительно выше среднего, - «чтобы понять, где пересекаются человеческий потенциал, успех и счастье».

Преобладающая формула карьеры - работать больше, быть успешнее, быть счастливее - не работает, потому что «наш мозг меняет цель поста», объясняет он.

Вместо успеха, порождающего счастье, верно обратное. «Наше исследование показывает, что, когда человеческий мозг положительный, у вас на 31% выше уровень производительности, на 23% меньше симптомов, связанных с усталостью, и на 40% больше шансов получить повышение по службе. Самое большое конкурентное преимущество, которое вы можете иметь, это положительно заряженный мозг ».

Применение теории на практике

Для организаций, больших и маленьких, воспитание этих положительно заряженных мозгов может быть простым в теории, но трудным для их руководителей, особенно в трудные экономические времена.

Нельсону нравится приводить опыт Alcoa Inc. в качестве одного из самых ярких примеров того, как компания поворачивается, слушая своих сотрудников.

Когда в 1987 году (будущий министр финансов) Пол О'Нил взял на себя управление, почти 100-летняя компания переживала значительный спад и теряла клиентов. «Приходит новый генеральный директор, и все акционеры, инвесторы и т. Д. Ожидают, что он расскажет о повороте, получении прибыли и сокращении бюджетов, и обо всем остальном, потому что компания теряет деньги, как сумасшедшие», - Нельсон говорит. «Но вместо этого он сказал, что мы собираемся сосредоточиться на одном и только одном: безопасности работников, что было огромной заботой его рабочей силы. И буквально через год, всего за год их прибыль достигла рекордного уровня. К тому времени, когда он ушел в отставку, 13 лет спустя, годовой доход компании был на 500 процентов больше, чем раньше ».

Нельсон приводит еще один пример того, как политика, ориентированная на сотрудников, может работать и в среде малого бизнеса. Компания JA Counter из Нью-Ричмонда, штат Висконсин, была основана в 1976 году как страховое агентство, а затем расширилась до арены ценных бумаг.

Компания, в которой работало всего 14 человек, внедрила скромную программу гибкого времени и гибкого размещения, основанную на программе, разработанной и реализованной Best Buy. В результате расходы JA Counter сократились на 23%, а чистый доход увеличился на 94%, говорит она.

Нельсон говорит, что люди малого бизнеса часто думают, что не могут предложить детский сад или какую-либо другую меру, требующую больших затрат. «Но один из самых основных шагов, которые человек может сделать, ничего не стоит, кроме буквального момента внимания и времени, то есть систематического подбора ваших сотрудников, независимо от того, есть ли у вас один из них или 50, в процессе совершения чего-то правильного.

«Большинству сотрудников кажется, что они буквально невидимы, пока не запутались, и это ужасное чувство. Вы можете быть невидимкой, высаживая свой лучший день за днем, и никто не говорит вам приседать. А потом вы делаете одну ошибку - это может быть маленькая ошибка или большая жирная ошибка - и все. Я не хочу сказать, что все кончено, но ваша самооценка падает. Вас открыто ругают в той или иной форме, или это записывается в вашем личном деле, и все эти дни и все те часы, когда вы действительно стояли на тарелке, не имеют смысла ».

Самый критический выбор

В недавней электронной книге « Получил плохой босс»? Работая с боссом, чтобы получить то, что вы хотите на работе (MindLab Publishing, 2013), Нельсон цитирует Gallup Inc. «Отчет о состоянии рабочего места в США за 2013 год», в котором говорится, что 75 процентов работающих взрослых говорят, что их непосредственные начальники являются их самым большим стресс-фактором, связанным с работой.,

«Наличие кого-то хорошего в управлении своими людьми означает, что вы сокращаете количество прогулов, сокращаете текучесть кадров, повышаете производительность и производительность», - говорит Нельсон. «Это может показаться очевидным, но это, вероятно, один из самых важных аспектов бизнеса».

Исходя из своих данных, Гэллап сделал несколько драматических реализаций: из примерно 100 миллионов человек в Америке, которые работают полный рабочий день, 30 миллионов (30 процентов) заняты и вдохновлены работой. На другом конце спектра находятся примерно 20 миллионов (20 процентов) сотрудников, которые активно отстранены от работы, которые не просто недовольны, но и заняты разыгрыванием своих несчастий и подрывом того, что делают вовлеченные коллеги. Остальные 50 миллионов (50 процентов) американских рабочих не заняты. «Они просто подарок, но не вдохновлены их работой или их менеджерами», - отмечает председатель и исполнительный директор Gallup Джим Клифтон.

«Активное разъединение» обходится США примерно в 450–150 млрд. Долл. США в год, в то время как занятые трудовые ресурсы имеют более высокую прибыль на акцию и, похоже, быстрее оправились от рецессии, согласно отчету Gallup. Небольшие предпринимательские компании, в которых менее 10 человек, продемонстрировали наивысшую вовлеченность сотрудников (42%), «предлагая что-то уникальное и выгодное для работы в меньшей, тесной рабочей среде, когда дело доходит до участия», - сообщает Гэллап.

Творческий пример

Стэн Ричардс, основатель и руководитель рекламного агентства в Далласе, которое носит его имя, признает, что оплата является частью сбалансированного подхода к поддержанию счастливой и продуктивной работы - «хорошее творчество заслуживает хорошей монеты». Но с творческим персоналом The Richards Group, он научился «меньше беспокоиться об их результатах, чем вы о их главном приоритете - оставаться креативным».

Ричардс, ведущая компания крупнейшего независимого рекламного агентства в стране (с более чем 1 миллиардом долларов в счетах), признает, что оно может звучать немного как клише, но «зрение и остроумие - как мускулы - их нужно постоянно использовать» расти."

«Но - и это та часть, которую слишком многие упускают из виду, - им тоже нужно потянуться», - говорит Ричардс, член Зала славы Клуба арт-директоров (честь, которую он разделяет с Уолтом Диснеем, Энди Уорхолом и Норманом Роквеллом). «Им нужно разнообразие. Другими словами: никто не отрицает, что Папай сильный. Просто ему нужно снять кудри на предплечье. Для этого дайте своей команде возможность время от времени напрягать новые мышцы ».

Еще одна из директив Ричардса: «Когда мы находимся в офисе, мы не переписываемся друг с другом», - говорит он. «Во-первых, это экономит огромное количество времени, но, что более важно, оно позволяет избежать недоразумений. Неважно, насколько вы хороший писатель, все равно есть большая вероятность, что вас неправильно поймут, когда вы что-то напишите. Там гораздо меньше шансов, если вы говорите лицом к лицу.

Наконец, Ричардс поощряет уважение во всей организации. Несмотря на то, что его агентство выросло до 700 с лишним сотрудников, он встречает всех новых сотрудников за обедом, обычно в группах по 10 или 11 человек, где он говорит об уважении, его чувствах и ожиданиях от сотрудников. «Я не буду это оскорблять, потому что если вы не получите это, вам не следует нанимать», - говорит он. «Просто не забудьте относиться к своим сотрудникам так же, как к своим клиентам, своей семье и друзьям. Они взрослые. Они хотят работать. Они заслуживают вашего доверия и уважения. Дай им правила, да. Но и предоставь им место, чтобы удивить тебя.

Навигация по дороге к счастью

По словам Нельсона, самая большая ошибка, которую допускают многие менеджеры, заключается в том, что они забывают спрашивать своих сотрудников о том, что, по их мнению, сделает их компании лучшим местом для работы.

То же самое относится и к вознаграждениям и программам признания, отмечает она. «Не думайте, что всем нужна карта Starbucks или 10 баксов на Amazon. Включите в свои ежегодные обзоры контрольный список из дюжины сопоставимых вещей и попросите их отметить то, что они предпочитают. Может быть, это будет наличными. Может быть, это половина выходного дня.

Аналогичным образом, слишком многие компании по-прежнему рассматривают ежегодный обзор как просто оправдание того, почему человек не получил повышение или повышение, а не производительную возможность, которой это может быть. «Но это требует серьезных размышлений», - говорит Нельсон. «Это может быть разговор, который начинается с того, что работодатель или руководитель спрашивает работника:« Как вы себя чувствуете в этом году? Чем вам больше всего нравится то, что вы сделали в этом году? »

Этот процесс особенно важен в предпринимательском процессе, говорит Нельсон. Стартап часто запускается как тесное, функциональное ядро ​​из двух или трех человек, которое вместе пользуется преимуществами и трудностями. Сохраняя эту направленность и дух товарищества, может быть сложно по мере роста предприятия, «культурный сдвиг требует, чтобы лидеры рассматривали работников как союзников, а не слуг», - говорит она.

«Теперь вы не делитесь всем со своими союзниками, но вы разделяете многое. И что действительно возмущает сотрудников, так это то, что последние узнают о слиянии, или приходе консультанта, или сокращении, или изменении помещения, или новом программном обеспечении. Я не говорю о том, чтобы делиться каждым маленьким кусочком информации - некоторые из них подходят только вашим трем или четырем основателям - но если вы будете делиться основной информацией по ходу дела, люди лучше поймут, почему что-то становится негативным и возможно, какие шаги вы предпримете, чтобы превратить это в позитив. Помимо этого - и это то, что происходит слишком часто, когда компании растут выше уровня двух или трех человек, - это то, что они не запрашивают, не активно запрашивают мнение и решения от новых сотрудников ».

Наконец, нынешний менеджер должен знать о проблемах управления различиями между поколениями бэби-бумеров, генералов Иксеров и миллениалов, у которых могут быть совершенно разные взгляды на работу и цели, говорит Нельсон. «Не собирайте всех своих сотрудников в одну корзину», - говорит она.

«Вы должны говорить со своими людьми как индивидуально, так и коллективно, а затем вы должны использовать свой здравый смысл, посмотреть на свой бюджет и посмотреть, что вы можете сделать. Но ничто не говорит о том, что со всеми сотрудниками нужно обращаться одинаково, особенно когда речь идет о вознаграждениях и признании. Я думаю, что это большая ошибка. Сотрудник месяца просто не сокращает его для большинства сотрудников ».

Жить счастливой жизнью внутри и за пределами офиса. Ознакомьтесь с Руководством по УСПЕХУ к счастью, сборником статей, в которых мы исследуем все о счастье - что это такое, где его найти и как его достичь.