Как я это делаю

35-летний генеральный директор Zappos Тони Се зарабатывает до 36 000 долларов в год. Конечно, он продал рекламную сеть LinkExchange, соучредителем которой он был, Microsoft в 1998 году за 265 миллионов долларов. Так что он не обижается за деньги. Но Се будет первым, кто скажет вам, что он мотивирован не деньгами, а перспективой создания чего-то другого. Он говорит с УСПЕХОМ о культуре Zappos.

Каковы были первые шаги, которые компания предприняла, чтобы сделать обслуживание клиентов приоритетом № 1?

Это было уже важно, но определенно не приоритет № 1. По сути, мы обнаружили, что по мере того, как мы продолжали улучшать качество обслуживания клиентов - и благодаря ряду различных способов - чем больше было лояльных клиентов, тем больше было сарафанного радио.

Какие элементы обслуживания клиентов выделяют Zappos.com?

Это бесплатная доставка в обе стороны. У нас есть 365-дневная политика возврата. Мы обещаем клиентам, что они получат свою обувь через четыре-пять рабочих дней, но на самом деле, почти для всех наших клиентов, мы делаем неожиданный переход на ночную доставку. Мы работаем на нашем складе 24/7, что не самый эффективный способ управления складом, но он доставляет заказы клиентам как можно быстрее.

Мы управляем нашей командой лояльности клиентов, которая является нашим колл-центром, 24/7. Большинство колл-центров имеют такую ​​концепцию среднего времени обработки, которая заключается в том, сколько клиентов в день может разговаривать каждый агент - и чем больше, тем лучше. Но это в конечном итоге приводит к тому, что «как быстро мы сможем достать клиента из телефона?», Который мы не считаем отличным обслуживанием клиентов. Мы не переоцениваем клиентов. Все обучены так, что если их клиент ищет определенную пару обуви, а у нас нет в наличии их размера, то он просматривает три других конкурирующих веб-сайта. Если они найдут ту обувь на складе, они должны направить клиента на этот веб-сайт.

Как вам удавалось так долго держаться за такие дорогие методы ведения бизнеса, не получая прибыли?

2007 год был первым, когда мы получили значительную прибыль. Это была примерно 5 процентов операционной прибыли от наших чистых продаж. За несколько лет до этого мы управляли компанией в безубыточности, чтобы максимизировать наш рост. Мы могли бы получить прибыль в любой из предыдущих трех лет, но мы решили, какую бы прибыль мы ни получили, реинвестировать ее обратно в бизнес.

У нас не всегда было все это. Например, мы отправляли все на сушу, а затем, когда могли себе это позволить, мы отправляли все за три дня в качестве сюрприза. Затем, наконец, мы добрались до точки, где мы могли позволить себе отправлять все быстро, как сюрприз.

Как эти инвестиции в обслуживание клиентов повлияли на ваши продажи в долгосрочной перспективе?

По сути, за девять лет мы увеличили объем продаж товаров с нуля до 1 миллиарда долларов. И драйвером № 1 этого роста были постоянные клиенты и сарафанное радио. В любой данный день это около 75 процентов наших заказов.

Как вы обучаете своих сотрудников?

Это четырехнедельная программа. Мы рассмотрим историю компании, нашу философию обслуживания клиентов и важность корпоративной культуры, которая на самом деле является нашей главной задачей для компании (а не для обслуживания клиентов). Неважно, какую позицию вы занимаетесь. Вы можете быть бухгалтером или юристом, и вы все еще проходите ту же подготовку, которую проходят представители нашего колл-центра…. Если мы хотим, чтобы наш бренд был ориентирован на обслуживание клиентов, то обслуживанием клиентов должна быть целая компания, а не просто отдел.

Правда ли, что у вас нет собственного офиса? И если так, то почему бы и нет?

Мы считаем, что лучший способ вести политику открытых дверей - это не иметь дверь в первую очередь. Я думаю, что для сотрудников это хорошо, потому что они могут просто пройти и сказать привет или задать вопрос. Для меня это хорошо только потому, что я могу слышать разговоры, которые происходят поблизости, и
это дает мне ощущение того, что происходит в бизнесе.

Почему важна личная связь с сотрудниками?

Я думаю, что это помогает гуманизировать всех нас и делает нас более доступными. У нас, например, счастливые часы для разных отделов и новых классов, и я стараюсь посещать как можно больше из них. Я также принимаю новогоднюю вечеринку и барбекю 4 июля в моем доме каждый год, и все сотрудники приглашены. В Вегасе около 800 человек. В прошлом четвертом июля у нас было около 300 человек.

Какой совет вы бы дали другим владельцам бизнеса?

Традиционной вещью было то, что вы хотите отделить работу от личной, и мы действительно просто рассматриваем ее как одну смешанную вещь. Мы активно призываем наших менеджеров проводить от 10 до 20 процентов своего времени за пределами офиса со своими командами, потому что, когда команды узнают друг друга как людей и видят их в разных средах и точках зрения, это действительно помогает в общении и доверии внутри офис. Мы спросили: «Насколько эффективнее команды, потому что знают друг друга за пределами офиса?» Ответы
варьируется от 20 процентов на нижнем уровне до 100 процентов на верхнем уровне с точки зрения повышения эффективности. Если вы можете сделать это с вашей командой, это должно быть просмотрено
в качестве инвестиций, и это более чем окупится с точки зрения общей производительности.

Как все эти действия и выгоды, включая ежедневные бесплатные обеды и полное медицинское и стоматологическое обслуживание, влияют на ваших сотрудников и, в конечном итоге, на бизнес?

Я думаю, что более счастливые сотрудники ведут к более счастливым клиентам, а более счастливые клиенты ведут к улучшению бизнеса в целом.