«Лидерство приводит вас в замешательство. это просто факт жизни

Вопреки тому, что может подумать большинство людей, самое большое препятствие для поддержания сосредоточенности - это не отвлечение внимания. По словам Джона Аддисона, перебои, перепланирование, смартфоны и тому подобное не являются единственной причиной, по которой лидеры обращают на себя внимание и неэффективны.

Нет, реальная проблема заключается в том, что лидеры стремятся сосредоточиться на том, что их интересует, а не на тех вещах, которые они могут непосредственно контролировать, говорит автор, спикер и бывший со-генеральный директор Primerica. Это простое различие может иметь все значение как в производительности, так и в прибыли, говорит Аддисон.

«В действительности почти никто не читает эту статью и не контролирует, что будет делать правительство или какая будет погода», - говорит Аддисон. «Но люди тратят все свое время на то, что они не могут контролировать. По правде говоря, есть только две вещи, которые вы можете контролировать: ваше отношение и трудовая этика ».

Получить в Gear

Аддисон приписывает профессору, который у него был во время работы над MBA в 1980-х годах, по аналогии, которая помогла сформировать его собственную эффективность в качестве бизнес-лидера, включая его способность помогать в создании Primerica за миллиард долларов, направлять компанию через рецессию и в конечном итоге пройти ее общественности.

Профессор Т. П. Холл сделал комментарий в конце последнего семестра Аддисона в Университете штата Джорджия. Холл объяснил, что, когда человек находится на вершине организации, он или она функционирует как большой механизм. Любое крошечное движение лидера вовлекает меньшие смежные механизмы, заставляя их делать несколько большие движения. В свою очередь, следующие меньшие шестерни совершают еще большие движения, и к тому времени, когда все шестерни включены, самые маленькие из них начинают яростно вращаться. Все из-за одного крошечного движения самой большой передачей.

Аддисон вспоминает, как его профессор спрашивал: «Так что же произойдет, если вы продолжите передумывать и двигаться в разных направлениях в своей организации? Это верно. Вы ломаете зубы от всех механизмов, которые держат все это ».

По словам Аддисона, чтобы избежать хаотичного ущерба для организации, лидеры должны быть предельно четкими и последовательными в своей направленности. Чем дальше они находятся в своих организациях, тем важнее становится их фокус.

«Вы должны держать главное, главное, - говорит Аддисон, - и это может повлиять на вас и вашу команду. Вы должны сосредоточиться на том, что является наиболее важным, и не позволять себе отвлекаться на вещи, которые действительно не имеют значения. Большинство людей походит на осьминога на роликах - шум деятельности без направления. Они проводят свою жизнь, увлеченные своим отвлечением. Они сосредоточены на том, что их интересует, а не на том, что они могут повлиять ».

Даже малейшие непреднамеренные отвлекающие факторы, вызванные лидером, могут привести в движение эти меньшие механизмы - например, случайный разговор с членами команды. «Чем дальше вы идете, - говорит Эддисон, - тем больше вы теряете право громко размышлять. Вы не можете просто сидеть и выпускать случайные всплески мыслей. У вас будут бегать люди и запускать проекты, над которыми вам даже не нужно было работать ».

Лидеры должны быть целеустремленными в своих словах и действиях и следить за тем, чтобы они соответствовали их основной цели, говорит он.

Работа над тем, что вы думаете

Они также должны помнить о своем собственном мышлении. «Если вы начинаете понимать, что каждый день, проведенный на правой стороне травы, - это хороший день, у вас есть преимущество на большей части мира», - говорит Аддисон.

Он добавляет, что этот вид позитивного, позитивного взгляда не является естественным для большинства людей. «Надо очень усердно работать над тем, как ты думаешь. Работайте над тем, что вы впускаете в свой мозг. Обещаю, что сидеть там, пялиться на новости и думать, что мир облажался, не сделает мир лучше. Я бы хотел, чтобы я мог покачивать носом и решать проблемы на Ближнем Востоке. Реальность такова, что я не могу. Сидеть без дела и позволить себе стать измученным тем, что происходит в мире, ничего не сделает, но сделает меня дисфункциональным ».

Как и люди, защищающие свои семьи страховкой, Аддисон говорит, что лидеры должны защищать свои умы, как если бы они думали о страховании. Из всех влияний в их жизни их мысли являются источником побед или поражений. Не экономика, не конкуренция и не их команды. То, что происходит в их головах, может разрушить их бизнес, говорит он.

Чтобы начать работать и сосредоточиться на этих основных целях, Аддисон предлагает прочитать мотивационные книги или статьи и биографии великих и позитивных лидеров, слушать программы самосовершенствования или аудиозаписи во время поездок на работу или смотреть мотивационные видеоролики. Поскольку любой лидер начинает день, ее первой целью должно быть установление контроля над своим отношением до того, как это сделает мир.

Сосредоточьтесь на своей трудовой этике

У Аддисона много героев лидерства, но Уинстон Черчилль оказал одно из самых значительных влияний в его жизни и карьере. Когда Черчилль впервые вступил в должность премьер-министра Англии в 1940 году, страна переживала кризис, когда в Европе разразилась Вторая мировая война. Задача Черчилля состояла в том, чтобы ответить на хаос и невзгоды принципиально и спокойно.

В течение войны Черчилль оказался человеком необычайной силы, стойкости и настойчивости в выполнении замысловатых планов. Он также был известен своим бесстрашием, когда дело дошло до немедленных действий.

Аддисон рассказывает историю посещения кабинетов военных кабинетов в подземном комплексе, где Черчилль руководил военными усилиями. «Его стол все еще там», - говорит Эддисон. «На нем стоит коробка с надписью« Действуй сегодня ». Не в коробке - сегодня коробка. Был ли это 5 часов дня или 2:30 утра, премьер-министр не выходил из-за стола, пока не занялась последняя вещь в этой коробке. Не могу сказать, что всегда добивался успеха, но в своей карьере я каждый день стремился следовать этому примеру ».

Является ли человек долгое время ведущим бизнесом или новичком в предпринимательстве, он занимает лидирующие позиции. Аддисон говорит: «По своей природе лидерство приводит вас в замешательство. Это просто факт жизни ».

Быть перегруженным означает, что человек может работать, но не обязательно работать над правильными вещами. Лидеру становится очень легко стать жертвой календаря. Конечно, иногда есть вещи, которых нельзя избежать, но Аддисон говорит, что одна большая ошибка, которую, как он видит, часто делают лидеры, это попытка справиться со всем с одинаковым уровнем энергии и сосредоточенности. «Вы переходите от одной проблемы к следующей, к следующей, к следующей. Вы должны сделать шаг назад и спросить себя: что главное? Что самое важное, что я должен сделать сегодня? »

Как в начале каждого дня, так и в конце последнего, Аддисон предлагает перечислить каждую задачу, которая должна быть выполнена в этот день, а затем бдительно следить за выполнением задач до тех пор, пока не будет отмечен каждый элемент. Задачи не должны быть огромными. «Просто убедитесь, что вы делаете успехи. Дюйм за дюймом, это подпруга Тебе просто нужно стать немного дальше, немного лучше. Поймите, что вы не собираетесь решать все мировые проблемы за один 24-часовой период. Но решите некоторые из ваших проблем в этот 24-часовой период.

Знайте, когда переключать передачи

Конечно, все советы в мире о том, как сосредоточиться, бесполезны, когда кто-то руководствуется страхом. Если лидер предпринимает действия, основанные на страхе потерять клиента, или разозлить кого-либо или делегировать людей, которые не могут выполнять работу так, как лидер считает, что она может, тогда страх контролируется, а не лидер. Хорошие лидеры знают, когда переключать передачи, а когда оставаться на задании.

«Многие люди говорят:« Если мы не добьемся того или другого, это кризис! » Вот реальность », - говорит Эддисон. «Сколько людей погибнет в результате невыполнения того или иного дела? Слушай, травматологи справляются с кризисом, хорошо? 20-летние дети в Афганистане имеют дело с кризисом. Работа с испорченной системой дебиторской задолженности не является кризисом. Это ситуация ».

Большинство из нас не сталкиваются с кризисами ежедневно. Аддисон говорит, что понимание этого различия в приоритетных уровнях и постановка задач в перспективе крайне важно для понимания того, когда следует сместить фокус.

«Некоторые вещи - это большие сделки», - говорит Эддисон. «Но они не такие уж большие. Мы имеем дело с проблемами, проблемами, такими вещами ».

Как только лидер ставит задачи в перспективе, он может выбрать, какая задача является наиболее актуальной, на основе списка целей на этот день и вопроса о влиянии на интерес, говорит он. Во-первых, соответствует ли это его ежедневным целям? Если нет, то стоит ли тратить время, которое в противном случае было бы потрачено на ежедневные цели? Другими словами, может ли он оказать влияние или он просто заинтересован?

Вот где приходит делегация, говорит Аддисон. Если острая ситуация может быть решена другими - независимо от того, насколько лидер хочет микроуправлять или справляться с этим самостоятельно - она ​​должна позволить им выполнять свою работу. Ей нужно приложить все усилия, чтобы она могла оказать наибольшее влияние. В большинстве ситуаций ее сосредоточенность лучше всего применяется к ее ежедневным целям, потому что это то, что может сделать только она.

Моделирование Фокус для членов команды

У любого лидера есть сильные и слабые стороны. Возможно, он великий новатор, идейный человек, который ведет с дальновидной постановкой целей. Или, может быть, он больше из лидера в окопах, который превосходен в обучении своей команды в повседневной работе компании. Независимо от его сильных сторон, он должен помнить, что великие лидеры окружают себя людьми, которые дополняют их слабости. Ему нужны люди, которые могут справиться с вещами, в которых он не силен.

Фокус на моделирование для членов команды, таким образом, становится необходимым. За последние 20 лет отвлекающие факторы в бизнесе значительно возросли. Аддисон говорит, что один из лучших примеров фокусировки на моделирование или ее отсутствие можно увидеть на любой встрече.

«Я искренне верю, что если бы люди проводили на 75% меньше времени, уставившись на свои телефоны, было бы поразительно, насколько эффективнее все могли бы быть», - говорит Аддисон. «Вы должны что-то встречаться, и все, что кто-то делает, это стучат по своим телефонам. И я гарантирую вам, что они не все отвечают на электронные письма. Они выясняют, куда они хотят пойти выпить после работы или что они делают в эти выходные ».

Если руководитель хочет, чтобы его команда сосредоточилась на приоритетах, он должен сделать то же самое и смоделировать это поведение во всем, что он делает. Аддисон предлагает попросить всех оставить свои телефоны за дверью. Создание «стека ячеек» в центре таблицы - еще один вариант. Любой лидер, вероятно, получает вдвое больше электронных писем, чем люди за столом конференции, поэтому, если выделить все остальное, чтобы сосредоточиться на приоритете встречи, рабочая этика лидера моделирует тот фокус, который будет оказывать реальное влияние.

Даже когда он моделирует сфокусированное поведение, он говорит, что руководителю все еще необходимо укреплять его в команде, регулярно общаясь.

«Чем дальше вы продвигаетесь, тем больше людей хотят войти в ваш офис и выбросить мусор», - говорит Аддисон. «Я слышал, что люди говорят, что дерьмо обычно катится под гору. Во многих отношениях он катится в гору, если вы позволите. Вы должны научиться говорить: «Послушайте, это не первая вещь, с которой мы будем иметь дело сегодня. Прямо сейчас у нас есть вопрос, который требует вашего внимания. »

Означает ли это, что лидер может работать только над одной вещью одновременно? Нет, говорит Эддисон, который считает, что лидеры должны быть хорошими многозадачными. Но поскольку они моделируют фокус для своих команд, они должны сообщать главные цели организации в любой момент времени. Если они позволят членам команды погрязнуть в последнем «кризисе» или будут отвлечены их интересами, лидеры уменьшат их влияние, а также общую эффективность их организаций.

Аддисон советует отступить, сделать глубокий вдох и расставлять приоритеты каждый день. «Тогда просто сделай это как можно лучше. Получить после этого. Идите, сделайте что-нибудь, и поймите, что если что-то не работает так, как вы этого хотите, это не конец света ».

Пришло время сосредоточиться на следующем.