Повышение итогов: Говард Шульц из Starbucks

Говард Шульц не был экспертом по кофейням, когда в 1980 году он впервые влюбился в маленького продавца кофейных зерен на Сиэтлском рынке щуки. Во время поездки в Италию через год после того, как он присоединился к Starbucks в 1982 году в качестве директора по розничным операциям и маркетингу, Шульц был поражен «романтикой кофе и чувством общности, которое существовало во всех кофейных и эспрессо-барах» в Италии., Он начал разрабатывать планы по созданию атмосферы «переднего крыльца» на американском рынке кофеен. (Шульц станет председателем и главным исполнительным директором Starbucks в 1987 году.) «Я хотел смешать кофе с романтикой, осмелиться достичь того, что другие считали невозможным, бросить вызов разногласиям с помощью инновационных идей и сделать все это элегантно и стильно. «Шульц написал в своей книге« Изливай свое сердце »в 1997 году : как Starbucks строила компанию по одной чашке за раз (Hyperion Books). Шульц разработал и расширил версию модели Cheers с кофеином, место, где все знают ваше имя, с двумя принципами подачи «отличной чашки кофе» при создании «компании с душой». Компания решила купить и обжарить все своего собственного кофе. Он также принял несколько беспрецедентных решений о рабочих местах для розничной торговли - предоставил всем работникам, работающим не менее 20 часов в неделю, всестороннюю медицинскую страховку, включая покрытие для не состоящих в браке супругов, и представил план выбора акций для сотрудников. Эти шаги повысили лояльность и привели к низкой текучести кадров. В результате компания попала в списки «Лучшие места для работы» и «Самые почитаемые». «Если я хочу оценить величие компании, особенно в отношении ее влияния на ее сообщество, я начну с того, как она относится к самым близким людям - в первую очередь к ее сотрудникам, а затем к клиентам», - говорит автор Calloway, который написал Стать категорией один: как выдающиеся компании выходят за рамки сравнения товаров и не поддаются сравнению (2-е издание, Wiley & Sons, 2009). «Существует недостаток конгруэнтности, если компания делает все виды великих дел в мире, но плохо обращается со своими сотрудниками. Я думаю, что это лишает их права быть великой компанией ». Несмотря на растущий успех, Starbucks и Schultz проявили энтузиазм к благотворительности. Среди его многочисленных признаний, Шульц получил Национальную премию за лидерство в благотворительной и образовательной деятельности по борьбе со СПИДом в 1999 году.

Второй Акт

Когда в 2000 году Шульц подал в отставку с поста генерального директора, компания была в отличной форме, так как один за другим магазин Starbucks появлялся в оживленных уголках американских общин. Хотя он оставался председателем, судьба компании изменилась без Шульца на руле. Неумолимая экономика, которая изменила поведение потребителей и некоторые стратегические ошибки, сказалась на компании. Когда в 2008 году Шульц снова стал генеральным директором, ритейлер был в кризисе. «Последние два года были переломными для компании и, честно говоря, для меня лично», - говорит 57-летний уроженец Бруклина в « Harvard Business Review» в июле 2010 года. «Решения, которые мы должны были принять, были очень трудными, но сначала должно было быть время, когда мы выступали перед всей компанией как лидеры и почти признавались, что руководство подвело 180 000 человек из Starbucks и их семей. Мы должны были признаться себе и людям этой компании, что мы допустили допущенные ошибки. Как только мы это сделали, это был мощный поворотный момент. Это как если у вас есть секрет и вытащите его: бремя лежит на ваших плечах ». В том, что Шульц считает переломным моментом для компании, он взял 10000 менеджеров магазинов после« Катрины »в Новом Орлеане для загрузки персонажа и ценностей. лагерь. По данным компании, ее сотрудники отработали более 54 000 часов добровольцев, и она вложила более 1 миллиона долларов в ремонтные работы в разрушенном городе. «Если бы у нас не было Нового Орлеана, мы бы все не изменили», - сказал Шульц HBR . «Это было реально, это было правдиво, и это было о лидерстве…. Мы реинвестировали в наших людей, реинвестировали в инновации и реинвестировали в ценности компании ». Шульц пишет новую книгу, запланированную на публикацию Rodale Books в марте 2011 года, потому что« мир изменился так, как я не мог вообразил, тестирую Starbucks как компанию и оспариваю мое собственное понимание обязанностей, требуемых от лидера », - сказал он в апрельском пресс-релизе. «Моя мотивация заключается в том, чтобы вести хронологию трансформации Starbucks и того, как мы противостояли этим вызовам, подтверждая наши основные ценности и заново изобретая нашу компанию снизу вверх». Возрождение имело свои трудные моменты, но последние финансовые результаты компании снова растут. Бренд, который управляет более чем 17 000 магазинов в 50 странах, стремится помочь удовлетворить потребность в человеческом общении и чувстве сообщества, независимо от того, находится ли он в Сиэтле или Гонконге. «Я думаю, что мы продемонстрировали, что стратегия верна, и баланс между прибыльностью и социальной сознательностью и доброжелательной компанией приведет к значительной долгосрочной ценности для акционеров», - сказал Шульц HBR . Является ли продукт книгами, буррито или кофе - или компьютерами или тракторами - успешная формула бизнеса должна выходить за пределы входных дверей организации и затрагивать жизнь сотрудников и клиентов. «Моя большая отправная точка - это видение компании, « кто мы и что здесь важно? » измерение », - говорит автор Calloway. «Это мышление должно иметь смысл не только для того, как вы зарабатываете деньги, но и в более широком смысле для того, кто вы есть на самом деле».