«Я продал свой стартап, но я не ушел»

Это может быть потому, что ты понимаешь, что над головой. Или вы готовы уйти в отставку. Или, может быть, вы чувствуете, что взяли свой стартап так далеко, как только можете, самостоятельно. По любой причине решение продать свой бизнес никогда не бывает легким. Как вы находите правильного покупателя? А что делать, если вы решили остаться после продажи? Как продажа вашего бизнеса влияет на ваших сотрудников?

Джим Лоудербек обнаружил, что задает эти же вопросы. Будучи ветераном индустрии медиа-технологий, Лудербек был бывшим главным редактором журнала PC Magazine, а также занимал должность вице-президента и главного редактора TechTV, давая ему уникальную возможность познакомиться с миром стартапов, особенно после того, как он стал генеральным директором сеть веб-видео Revision3. В 2012 году он продал Revision3 Discovery Digital Networks за 35 миллионов долларов, остался в должности Revision3 в качестве генерального директора и недавно ушел в отставку в сентябре 2014 года, чтобы сосредоточиться на написании книги о том, как впервые стать генеральным директором.

Если есть кто-то, кто понимает потенциально неловкую ситуацию, происходящую после приобретения стартапа, это Джим Лоудербек. Недавно мы обсуждали, как продажи вашего бизнеса могут повлиять на культуру компании и моральный дух команды, и как в первую очередь привлечь продажи.

В: Когда вы продали Revision3 в 2012 году, что убедило вас в том, что Discovery был правильным покупателем?

JL: Мы изначально работали с ними в партнерстве, чтобы они могли распространять некоторые из наших видео на своем сайте. Работая с ними, мы поняли, что на самом деле смотрим на мир относительно одинаково. Мы создали первую в мире научно-популярную видео-компанию, и мы действительно были № 1 в мире по веб-видео. Итак, мы разговаривали с Discovery, и они сказали: «Ну, мы - научно-популярная телевизионная компания № 1 в мире». И мы говорим: «Ух, мы действительно очень похожи!»

Что-то, чего я никогда не хотел делать при создании компании, - это создавать ее для кого-то, кто мог бы ее приобрести. Я знаю, что некоторые люди говорят: «Мы собираемся создать компанию, которая будет великолепна для Google, Facebook или Cisco». Я всегда думал, что правильно сделать хорошую компанию, а затем надеюсь, вы найдете кого-то, кто хотел бы купить его.

Как оказалось, я, вероятно, мог бы сделать намного лучше, если бы попытался начать с Discovery для начала. И действительно интересно то, что после этого мы каждый год занимаемся стратегическим планированием и придумываем шесть или семь слов, которые представляют нашу компанию, наши ценности и кем мы были. Это забавно, потому что мы сели с ребятами из Discovery и выпустили эти слова, и они сказали: «Пять из этих семи слов - это слова, которые мы используем для описания Discovery». Это была одна из тех вещей, где мы поняли: «Ух, мы действительно состязание на небесах! »

Вопрос: Вначале вы запускали контент для стартапа, который продавался венчурной компании Пола Аллена из Microsoft, и это не получалось так хорошо. Но вы учитесь на своих ошибках намного больше, чем на своих победах. Так чему же научил вас продажа Пола Аллена? Этот опыт сообщил вам о продаже Revision3?

Д.Л .: То, чему я действительно научился, когда мы проходили продажу в Vulcan Capital Пола Аллена, было непредвзято. Теперь вы являетесь частью организации, которая имеет другую точку зрения, чем вы, поэтому вам не следует просто рабски придерживаться своей точки зрения, потому что вы думаете, что это правильно.

Один из уроков, которые я не усвоил так хорошо, как следовало бы, - не просто делать то, что хочет компания, не продумав это до конца. Пол Аллен велел нам 10 часов транслировать в прямом эфире трансляции технологий и технологий. Он хотел техническую версию CNBC; это было в 2000 году. А затем в 2001 году взорвалась бомба доткомов, и мы ее отключили. И я не был тем, кто конкретно сказал бы ему: «Это глупая идея, не делай этого». Но, как выяснилось, на самом деле это была не слишком умная идея, и мы все сказали в затылке: «Ну, мы не думаем, что это будет успехом, Пол, но мы все равно это сделаем! Потому что Пол Аллен хочет этого!

И, конечно же, когда Discovery купил Revision3, это было у меня в голове, и мы, конечно, обсуждали разные вещи, но Discovery не была компанией, которая пришла и сказала: «Теперь вам нужно пойти и сделать это!» хорошо говорить: «Мы будем держать вас отдельно, продолжайте делать то же, что и вы. В конце концов, мы хотим учиться у вас, мы хотим превратить вас, ребята, в нас ».

В: Так как вы были новым генеральным директором, каково было остаться после продажи? Чувствовало ли это странно, чтобы питаться в этой более крупной медиа-компании?

JL: Это было хорошо для меня, потому что я был в более крупных компаниях, и у меня было некоторое представление о том, как работать в более крупной компании. После того как вы приобрели более крупную компанию, большая часть этой автономии исчезла - вы не можете делать все, что хотите, так, как вы этого хотите. Да, у нас был совет, и мне, конечно, приходилось проходить через совет по стратегическим вопросам, но даже некоторые мелочи - ну, вы не можете просто дать этому человеку повышение, вы должны пройти через комитет по компенсациям. И я был там раньше, но некоторые люди, с которыми я работал, говорили: «Что ?! Мы не можем просто сделать это?

Если вы не прошли через это сначала, это почти сотрясает.

Q: Верно! Определенно хорошо быть маленьким, шустрым и быстро принимать решения. Каково это, управлять ожиданиями ваших сотрудников и изменять процессы и процедуры?

JL: была пара людей, которые на самом деле не воспринимали это. Вы должны ожидать этого, когда вы проходите через это; вы потеряете некоторых ценных членов команды, которые не хотят быть частью чего-то более бюрократического - и мы, безусловно, это сделали. Я ожидал, и это произойдет, поэтому вы должны планировать это.

Было несколько других компаний, которые продали YouTube около девяти месяцев назад, и их оборот не был таким высоким. Наши были немного выше, но отчасти это было потому, что мы были в Сан-Франциско и Силиконовой долине, где гораздо больше возможностей. Они были в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе, и здесь происходит так много стартапов.

Q: Так что из-за таланта браконьерства? Или конкуренция?

ДЛ: Ну, как только вы купитесь крупной компанией, вы потеряете медное кольцо - вы потеряете перспективу, что вы можете продать за миллиарды долларов, и все станут миллионерами. Это медное кольцо больше не существует, когда вы продаете свою компанию. Теперь они могут и действительно предоставляют варианты, но у вас никогда не будет такого потенциала, чтобы зарабатывать миллионы и миллионы. У вас есть все эти стартапы в Bay Area, которые имеют такой потенциал. Очень немногие из них когда-либо попадут туда, но у них у всех есть такой потенциал.

В: Для основателей стартапов и владельцев бизнеса, что бы вы посоветовали тем, кто хочет продать свой бизнес?

JL: Прежде всего, вы должны найти кого-то, кто хочет купить ваш бизнес. Нелегко найти того, кто хочет. Но, допустим, у вас есть кто-то, кто хочет вас - ключ в том, чтобы найти кого-то, кто разделяет ценности, где ваши компании согласованы, где ваша миссия и ваше видение несколько схожи. И если вы выбираете между несколькими вариантами, обязательно ищите вариант с общими ценностями, где они действительно верят в то, что вы делаете.

И я думаю, даже в этом случае, даже когда у вас есть это, осознайте, что все изменится. Потому что в итоге они тебя купили.

Вы продаете свой бизнес, но хотите сохранить его талант? Узнайте, как можно потерять ценных сотрудников и как мотивировать их остаться.