Разжигая сердце и душу Starbucks

Неистовое местоположение Starbucks SoHo в Нью-Йорке - размытое движение и звуки холодным зимним днем. Молотые кофейные зерна громко гремят. Охватывает поток охлажденных клиентов, заказывая двойные эспрессо и мокко из белого шоколада. Каждый стул и стол занят. Кинематографист, ожидающий клиента, сидит рядом со студентом Нью-Йоркского университета, прикованным к ее ноутбуку.

Де-факто основатель и генеральный директор кофейного магазина Говард Шульц сидит в мягком кресле, втиснутом в передний угол магазина. Он целеустремленный и невозмутимый, раскрывая детали замечательного недавнего восстановления компании. Учитывая его Дикую Поездку г-на Жаба за последние два года, преодоление отвлекающих факторов хаотического Starbucks - детская игра.

«Это очень эмоциональные дни», - говорит он УСПЕХУ, наклонившись вперед в своем кресле. «Это была работа моей жизни, а не работа. Я не вернулся, чтобы спасти компанию - я ненавижу это описание - я вернулся, чтобы разжечь эмоции, которые ее создали ».

Шульцу потребовалась каждая унция лидерства и стремление в его танке, чтобы направить двухлетнюю трансформацию Starbucks, которую он называет «целостным восстановлением компании». Хотя он воздает должное «самой сильной команде лидеров, которую мы когда-либо имели» с воскрешением Starbucks ». К счастью, Шульц предоставил план и разбил все процессы, которые привели к его осуществлению.

«Когда я искренне верю во что-то, я могу быть неустанным в своем энтузиазме, страсти и стремлении воплотить это в жизнь», - пишет он в своей недавно выпущенной книге «Как впереди Starbucks боролись за свою жизнь, не теряя своей души» (Говард Шульц с Джоан Гордон, Rodale Inc., 2011).

Эта страсть становится очевидной, когда он оживляется, когда описывает свой лучший день в Starbucks: в октябре он объявил о хороших заработках в финансовом году и «что мы смогли дать денежный бонус 100 000 человек на местах, улучшить 401 ( k) поддерживать здравоохранение и возмещать расходы на обучение, и что мы фактически сохранили ценности компании во время нашей трансформации ».

Спустя 40 лет окунь основателя Starbucks в переднем окне SoHo, кофейная чашка под рукой, настолько же близок к его происхождению, насколько и далеко. Его рост к успеху запечатлен в американских предпринимательских знаниях.

Оформление воли к победе

История Starbucks, как он любит говорить, начинается с чашки кофе. Шульц разделяет общую связь с его кофейными зернами выбора; Их сильное происхождение формирует их обоих.

Большинство массовых производителей кофе используют бобы робусты, которые выращиваются в предсказуемом и мягком климате и дают более высокий урожай с дерева. Starbucks создала обширную сеть фермеров, занимающихся выращиванием кофе, и сосредоточилась на более дорогих зернах арабики, которые производят сложные ароматы. Лучшие растут при некоторых степенях стресса, таких как большие высоты, сильная жара или длительные засушливые периоды. Шульц любит отмечать, что «только 3 процента бобов высшего качества в мире достаточно хороши, чтобы их вкусы соответствовали нашим стандартам».

Родившийся летом 1953 года, Шульц вырос примерно в 10 милях от этого места Starbucks SoHo, «буквально на неправильной стороне трасс в Бруклине… где командные виды спорта были шансом, часто единственным, вырваться из наших тесных квартир и стресс от борющихся семей », - пишет он в« Вперед » . Игры от рассвета до заката, от бейсбола и баскетбола до панчбола и шлепка, зажгли в нем огонь, чтобы победить. «Я всегда делал большие, смелые колебания. Я не хотел ничего, кроме домашнего бега ».

Шульц, самый старший из трех детей, избежал субсидирования государственного жилищного фонда благодаря футбольной стипендии в Университете Северного Мичигана, получив высшее образование в 1975 году со степенью бакалавра в области бизнеса и маркетинга. Он работал на различных должностях, пока не стал менеджером по операциям в США для производителя пластмасс Hammarplast, в течение которого он был очарован мелким розничным торговцем кофейными зернами и ростером на Сиэтлском рынке щуки, который приобрел его продукты. После годичного лоббирования Starbucks (названный в честь первого помощника китового корабля Pequod в фильме Хермана Мелвилла « Моби Дик» ) нанял его в качестве директора по маркетингу в 1982 году.

Год спустя во время поездки за покупками в Италию Шульц был поражен «романтикой кофе и чувством общности, которое существовало во всех кофейных и эспрессо-барах» в Италии. Он начал разрабатывать планы по созданию атмосферы «переднего крыльца» на американском рынке кофеен. Для этого Шульц основал собственную кофейную компанию, а затем выкупил своих бывших работодателей, став председателем и главным исполнительным директором Starbucks в 1987 году.

Шульц разработал и расширил версию модели Cheers для телевидения с кофеином - «третье место» связи вне дома и офиса, где, по крайней мере, некоторые люди знают ваше имя, - с двумя принципами подачи «большой чашки кофе» при создании « Компания с душой. "

Компания решила купить и обжарить весь собственный кофе. Он также принял несколько беспрецедентных решений на рабочем месте для розничной торговли - предоставил всем сотрудникам, работающим не менее 20 часов в неделю, всестороннюю медицинскую страховку, включая покрытие для не состоящих в браке партнеров, и представил план выбора акций для сотрудников. Эти шаги повысили лояльность и привели к низкой текучести кадров. В результате компания попала в списки «Лучшие места для работы» и «Самые почитаемые».

Отношение Шульца к рабочему месту было сформировано его собственным ранним опытом; когда он был мальчиком, его отец сломал ногу и бедро, а его работа в синих воротничках не обеспечивала медицинскую страховку. «Я воочию видел настоящее отчаяние», - сказал Шульц участникам женской конференции Марии Шрайвер в октябре прошлого года. «Я хотел гордиться своим отцом, создавая компанию, в которой у него никогда не было возможности работать».

Быстрый рост скрывает проблемы

Когда в 2000 году Шульц подал в отставку с поста генерального директора, компания выглядела здоровой, поскольку магазины Starbucks появлялись в оживленных уголках по всей стране. Хотя он оставался председателем, судьба компании изменилась без Шульца на руле. Неумолимая экономика, которая изменила поведение потребителей и некоторые стратегические ошибки, взяла свое.

В День святого Валентина в 2007 году Шульц направил руководству компании записку под названием «Коммодитизация опыта Starbucks». Это была откровенная оценка того, что, по его мнению, беспокоило Starbucks. Шульц был опустошен, когда кто-то слил записку, и она распространилась как лесной пожар в Интернете, а затем в основные средства массовой информации. Бывший сотрудник изложил тяжелый урок для Шульца: «Ничто не является конфиденциальным», - сказала она ему. «Это новая реальность». Этот опыт позже сформирует агрессивный переход компании в социальные сети.

В конце 2007 года Шульц, огорченный тем, что состояние компании ухудшается, решил, что должен действовать. «Подобно врачу, который измеряет рост и вес пациента каждый год, не проверяя кровяное давление или частоту сердечных сокращений, Starbucks не диагностировал себя на уровне детализации, который помог бы обеспечить его долгосрочное здоровье», - пишет он в Onward .

Отдыхая на Гавайях, он проводил время с другом Майклом Деллом, который 11 месяцами ранее вернулся на должность генерального директора в основанной им компании. Когда Шульц сказал Dell, что решил вернуться на пост генерального директора Starbucks, Dell поделился документом, который помог ему перейти на новый уровень. Шульц ухватился за свою «Программу трансформации», которая стала важным инструментом активизации Starbucks.

«Одно из преимуществ, которое я получил при возвращении, заключается в том, что я знал, где находятся все рычаги», - говорит он. «Вошел бы посторонний человек, и все было бы до костей - как, например, медицинское пособие, - потому что это то, что делали все, что сломало бы душу и совесть компании».

Перед непосредственным вызовом

Когда в начале 2008 года Шульц официально вошел в число высокопоставленных генеральных директоров, которые вернулись к руководству основанных ими компаний, таких как Стив Джобс из Apple, Чарльз Шваб и Делл, у ритейлера был кризис.

Одним из первых и, возможно, наиболее важных уроков, которые Шульц усвоил, было умение разбираться во всех аспектах бизнеса, во второй раз он стал исполнительным директором.

«Я ставлю это под заголовок« гордыня или право », - говорит он. «Рост и успех на какое-то время скрывают множество ошибок и порождают менталитет, который порой может скрывать правду. То, что я до конца не понял, так это то, что динамика, цена акций, а также размер и масштаб того, насколько выросла компания, скрывали базовый уровень качества исполнения. Как и многие вещи, эти проблемы проявляются не сразу. У меня было врожденное чувство; Я чувствовал его запах, но он еще не всплыл. Если бы организация тогда была действительно честна с самим собой, люди признали бы, что компания настраивается на неправильный показатель. Когда я вернулся и закрыл магазины для переподготовки, это было шоком для системы и общественного признания, что нам нужно было вернуться к сути.

Шульц предположил, что он не сможет по-настоящему преобразовать компанию, если она не сосредоточится на чашке кофе. «У меня было несколько друзей, которые звонили мне и спрашивали, не сошел ли я с ума, чтобы закрыть все магазины одновременно для переподготовки», - говорит он. «Я спросил их, есть ли у них лучший способ обучить 100 000 человек. Это стало еще одним значительным моментом в компании, когда люди поняли: «Он не только вернулся, но и серьезно серьезен». Это произошло от любви ».

Как председатель, он разделял ответственность за кризис, с которым Starbucks столкнулся в начале 2008 года, и у него были уроки, чтобы извлечь уроки из ошибок компании, признает Шульц. Но главным приоритетом генерального директора в его первые недели и месяцы работы было привить уверенность в будущем компании. Он знал, что без уверенности люди не смогут выступить.

«Я начал очень рано и активно общаться с людьми как лично, так и в печатной форме», - объясняет Шульц. «У меня были эти вещи под названием« Трансформационные записки », и я начал их нумеровать. Вначале я не был достаточно умен, чтобы понять это, но организация действительно должна была услышать от меня информацию и должна была быть уверена, что я понимаю, что они испытывают, а также что у меня есть лекарство ».

Записки о трансформации были информативными, вселяли оптимизм и передавали определенную степень прозрачности, которая нервировала некоторых людей. «В то время мне говорили, что Говард, я думаю, вы слишком уязвимы», - говорит он. «Но у меня было интуитивное чувство, я должен был быть настоящим».

Так же, как ни одна вещь не привела к спирали компании, Шульц осознал, что не было ни серебряной пули, ни единого лекарства, которое вызвало бы возрождение Starbucks. По его словам, даже очень ожидаемые сбои в новых продуктах, такие как Sorbetto, летний напиток на основе йогурта, представленный в июле 2008 года и прекратившийся примерно через год, преподали Шульцу и руководящей команде ценные уроки, говорит он. «Мое лидерство продолжало развиваться, и, возможно, больше, чем когда-либо в моей карьере, я эффективно уравновешивал предпринимательское видение с терпением к исполнению, уделяя ту же степень внимания бэк-энду бизнесу, которому я был вынужден платить передний конец. "

Плакат "Ребенок за излишки"

По словам Шульца, во многих отношениях Starbucks, больше, чем любая другая компания, «стала этим детищем плаката для чрезмерного роста экономики». «У McDonald's были рекламные щиты по всему Сиэтлу, на которых было написано:« Четыре доллара - это глупо ». Это не сделало нас очень счастливыми. Я думаю, что, понимая, что правила взаимодействия, связанные с поведением потребителей, менялись так быстро, я искал ответы, а буквально ни у кого их не было. Это было похоже на полет самолета без инструментов ».

Команда Шульца должна была принимать «важные решения без точной информации, не зная, где находится дно, и не отказываясь от ценностей компании». Два года назад Starbucks была вынуждена выйти на середину рынка из-за низкокачественных предложений продуктов в McDonald's и конец независимых кофеен. Середина была худшим местом для его компании, говорит Шульц.

«Люди, возможно, чувствовали запах крови и думали, что Starbucks находится на своей заднице и действительно не собирается это делать», - говорит он. «Заголовки были:« Цветок с розы ». Я чувствовал, что наши люди потеряли доверие, и организация потеряла свою чванливость. Было важно, чтобы мы не жалели себя; мы позволили этому случиться. Мы должны были выбраться из этого. Некоторые вещи, о которых я писал в записках, заключались в том, что мы не собирались позволять другим людям определять нас, что мы могли контролировать свою собственную судьбу - не просто говоря, что мы собираемся, но выполняя работу. Благодаря социальным сетям и созданным нами кампаниям - VIA, лояльности и вознаграждениям - мы смогли определить наш бренд и историю ».

В критический момент в истории компании ее основатель дал четкую картину того, что ожидалось от каждого сотрудника.

«Независимо от того, были ли вы учеником средней школы или доктором наук, вы могли прочитать план Transformation и понять, что собирается делать компания, а также вашу роль и ответственность в этом процессе», - говорит Шульц. «Моя обязанность заключалась в том, чтобы обеспечить направленность и дисциплину против этих инициатив. Люди ждали в сорняках внутри и снаружи компании, чтобы мы сказали: «Это просто лист бумаги, это ничего не значит». Этот лист бумаги стал законом. Мы продолжали ссылаться на это и измеряли все против этого. Когда я гулял по залам Starbucks, я видел это на столах людей или на их компьютерах. Это стало мощным ».

Шульц признает, что опыт был унизительным. «Я не мог поддерживать тот же уровень стиля и лидерства в середине этого идеального шторма», - говорит он. «Это требовало другого уровня чувствительности и дисциплины. Я думаю, что преобразование компании требует огромной дисциплины с точки зрения сосредоточенности и приоритетов и почти интенсивного спокойствия эмоций. Вы проходите один день, одну неделю, и кажется, что год. Как публичная компания, все, что мы хотели или делали, имели публичный дискурс ».

В июле 2008 года он мучился с необходимостью закрыть 600 магазинов, тем более что это сводило с ума, потому что 70 процентов из этих магазинов открылись в предыдущие три года, когда компания открыла 2300 мест в рамках своей стратегии роста. «Мы закрывали почти 20 процентов наших новых магазинов», - пишет он в Onward . «Мы думали, что все, что нам нужно было сделать, - это проявить себя… Урок резонировал … единственное число, которое имело значение, это «один». Одна чашка. Один клиент Один партнер Один опыт за раз. Мы должны были вернуться к тому, что имело значение больше всего ».

Под осадой и под ружьем

В то время как блоги и основные средства массовой информации обдумывают, как Starbucks потерял свой путь и актуальность, и как прошли его лучшие дни, Шульц был засыпан недопустимыми предложениями о том, как перевернуть его корабль. Снизить качество кофе. Продать компанию. Выключите тот дорогой план здравоохранения.

Тем не менее он знал, что ему придется навсегда удалить «десятки миллионов долларов» из бизнеса. Операционные улучшения могли бы помочь, но увольнения были неизбежны. Это был жгучий процесс для компании, привыкшей к безудержному росту.

Шульц описывает свою самую низкую точку в Starbucks: за ночь до того, как компания впервые объявила об увольнениях в конце июля 2008 года, он попросил список всех, кого они увольняли, «и я уважительно обошел все имена, чтобы я мог стоять перед о всех на следующий день, когда мы встретились с сотрудниками и сказали, что я прочесал каждое имя », - говорит он. «Это был жестокий вечер. Я знал, что мы ломали жизни многих людей ».

Боль и проблемы работали, чтобы укрепить ядро ​​Starbucks. «Во время трансформации, когда все давление - средства массовой информации, Уолл-стрит, конкуренция, клиенты - все были направлены против нас, мы почти чувствовали себя против мира», - говорит он. «Это дало нам внутреннее чувство уверенности. У вас должна быть правильная стратегия, правильные люди вокруг и немного удачи. С некоторыми моментами трансформации был связан тип цинкования, который мы не понимали в то время ».

Один из таких трансформационных событий произошел на конференции руководителей североамериканского округа, региональных менеджеров и магазинов Starbucks. В свете борьбы компании и краха на Уолл-стрит осенью 2008 года усилилось давление, чтобы отменить конференцию, но Шульц продолжил.

По словам Шульца, с момента, когда оркестр встретил «партнеров» в международном аэропорту Луи Армстронга в Новом Орлеане до его заключительной сессии, магия пронизывала всю конференцию. Сотрудники Starbucks встретились на стратегических сессиях и были связаны в общественных работах. Компания принесла 1 миллион долларов на лопаты, молотки и другие материалы на двух арендованных грузовиках. Сотрудники рассредоточены по всему городу, выделяя более 54 000 часов для волонтеров, в том числе сажая 6500 пробок прибрежных трав в городском парке, разрисовывая сильно поврежденный местный стадион, строя детские площадки, убирая 22 городских квартала улиц и ливневых стоков, помогая нарисовать 1350 фресок в 25 государственных школах за один день и посадить 1040 деревьев. Боно из U2 поприветствовал ряды, чтобы объявить о новом (RED) партнерстве компании по борьбе с ВИЧ и СПИДом в Африке.

«Сила этой компании - ты», - сказал Шульц собравшимся. «Мы должны признать в качестве лидеров, что, в отличие от любого времени в нашей истории, это важный момент. Это тест…. Пожалуйста, помните, что вы испытали здесь. Вспомни, как ты себя чувствовал. И когда ты вернешься, пожалуйста, не будь свидетелем ».

Шульц называет событие в Новом Орлеане «важной частью того, чего мы достигли».

«В разгар катастрофического финансового кризиса мы решили - вопреки советам других и, несмотря на внешнюю критику, - крайне важно, чтобы мы встретились с самой важной руководящей группой компании, нашими 10 000 руководителей магазинов», - говорит он. «Каждый муниципалитет страны хотел нас, потому что в то время ни одна компания не путешествовала. Мы выбрали Новый Орлеан по понятным причинам. Мы хотели вернуть это сообщество после Катрины и напомнить и разжечь организацию с ценностями и руководящими принципами нашей компании, прежде чем мы начали бизнес ».

Кроме того, Шульц говорит, что он просто инстинктивно знал, что ему нужно общаться самым искренним, прозрачным способом - даже демонстрируя свою собственную уязвимость - что было поставлено на карту и что ему нужно от них, а затем попросить их об их личной ответственности и ответственности. «Я думаю, что люди были немного расстроены честностью», - говорит он. «Один из реальных уроков, которые я извлекаю из этого опыта, заключается в том, что людям нужна не приукрашенная истина. Возможно, я думаю, что большинство руководителей не чувствуют себя достаточно уверенно, или они были вынуждены не быть такими открытыми. Я думаю, что открытость позволила людям быть частью решения, а не быть за его пределами. Я искренне верю, что без этого важного события мы не смогли бы преобразовать компанию и сделать это так быстро ».

Шульц говорит, что еще одна причина, по которой преобразование произошло так быстро, заключалась в том, что «наши люди и наши клиенты были голодны и хотели, чтобы Starbucks преуспел. Бренд был гораздо более устойчивым, чем осознавал внешний мир. Опыт, который мы создали в этом магазине, во время кризиса почти стал более актуальным, чем меньшим, потому что мы объединили людей ».

Командование определенными навыками

Преобразование Starbucks не обошлось без просчетов, признает Шульц. «Я думаю, что один из замечательных личных уроков, которые я выучил на раннем этапе, когда я был убежден, что существует серебряная пуля, которая могла бы повернуть нас вспять, заключался в том, что никогда не существует чего-то, что могло бы обеспечить устойчивый успех. Это была ошибка, которую я сделал ».

Но на протяжении всего процесса Шульц стремился минимизировать ошибки, опираясь на советы доверенных лиц, как внутри, так и за пределами компании.

«На протяжении всей моей карьеры я выслушивал взгляды извне», - говорит он. «Роль и ответственность публичного генерального директора резко изменились в ходе нашей общественной жизни - требования, общественные требования, отношения с акционерами и общая работа. Вы становитесь настолько близкими к нему, настолько тесно связанными с ним каждый день, что выход за пределы перспективы и понимания, не только о работе, но и о ваших мыслях и идеях, является чрезвычайно ценным и критическим. Я также пригласил людей - таких как Джим Синегал из Costco, который я считаю одним из лучших американских исполнительных директоров, - поговорить с командой. Это помогает команде понять, что у нас нет всех ответов ».

В Onward Шульц пишет, что он считает, что эффективные лидеры имеют «два взаимосвязанных атрибута: необузданный уровень уверенности в том, куда направляются их организации, и способность привлекать людей». В большинстве случаев он считает, что эти навыки являются как врожденными, так и приобретенными.

«Где я вырос и как вырос, запечатлел меня с набором жизненных навыков», - говорит он. «За эти годы я смог усовершенствовать эти навыки, создав компанию и накопив жизненный опыт. Возраст также дает вам немного больше мудрости и меньше эмоций и бравады. Я не думаю, что все рождены, чтобы быть лидером или научены быть им. Но самое главное, что стиль лидера или генерального директора зависит от того, кто вы есть; это не может быть предписано. Вы должны чувствовать себя комфортно в своей шкуре и знать, кто вы есть ».

Чтобы добиться успеха, Шульц также говорит, что он должен понимать, что ему нужна помощь. «Мне нужно было привлекать людей мирового уровня, у которых была базовая квалификация, которые имели единомышленники и которые могли бы помочь мне преобразовать компанию. Одной из причин успеха компании является то, что это самая сильная лидерская группа, которая когда-либо была в компании. И вы должны разделить сцену.

Эта руководящая группа внедрила значительное сокращение затрат и улучшение процессов. Он вырабатывал более качественные напитки с помощью обучения эспрессо, пивоваренной системы Clover, которая, как считает Шульц, обеспечивает более аутентичный опыт кофейни, и новых популярных продуктов и процессов, включая Best Coffee в Сиэтле, Pike Place Roast и VIA. Он разработал успешные предложения стоимости и программы лояльности. Это представило бережливое мышление и свежие, соответствующие проекты магазина. Это способствовало лучшему обслуживанию клиентов, принесло вкусную и здоровую еду в места расположения Starbucks и разработало стратегическую платформу социальных сетей, которая стала корпоративным чемпионом. «Не случайно Starbucks является брендом № 1 в Facebook и Twitter», - говорит Шульц. «Мы использовали это, чтобы взаимодействовать с нашими клиентами гораздо более реальным, аутентичным и эмоциональным способом. Это снижает стоимость привлечения клиентов и повышает лояльность клиентов. Принятие статус-кво является смертным приговором для любого бизнеса сегодня ».

Шульц говорит, что ответственность его руководящей команды состоит в том, чтобы предоставить ее людям инструменты и ресурсы, а также четко сфокусироваться на приоритетах.

«Нам необходимо сосредоточить внимание на приоритетах, а затем признавать и поощрять поведение на всех уровнях компании, которые обеспечивают тот вид исполнения, к которому мы стремимся», - говорит он. «Одна из замечательных вещей, которые я узнал за эти годы, заключается в том, что Starbucks создал что-то, что имеет универсальную привлекательность во всем мире. Если вы француз и работаете в нашем магазине в Париже, или Джорданян, работающий в нашем магазине в Аммане, в качестве сотрудника или партнера в Starbucks вы хотите, чтобы то же самое - уважали и ценили, убедитесь, что есть путь для карьерного роста и развития. искренне верю в миссию компании. Это не значит быть большим или маленьким. Речь идет о создании правильного диалога внутри компании и вознаграждении людей за их усилия ».

Заглядывая вперед

Теперь, когда Starbucks восстанавливается после своей болезненной трансформации, команда, которая управляет более чем 17 000 магазинов в 50 странах, следит за развитием рынка другого типа. В январе компания представила новый корпоративный символ, который опускает фирменную табличку Starbucks, которая окружила его культовый логотип морской нимфы, сигнализируя о ее международном продвижении и расширении продукта.

«База за пределами Северной Америки будет значимой, - объясняет Шульц. «Я только что вернулся из Китая, где возможности будут значительными. Мы также сталкиваемся с постоянным стратегическим процессом, поскольку мы развиваем другой бизнес - рост CPG в канале продуктов питания и продуктов питания - в Starbucks ».

Аналитики рынка отреагировали на презентации компании в конце 2010 года положительно. «День аналитика Starbucks укрепил многие из наших мыслей о впечатляющем преобразовании компании за последние два года, - писал аналитик Morningstar RJ Hottovy в начале декабря, - поскольку закрытие магазинов, повышение эффективности работы магазинов, улучшение цепочки поставок и инвестиции в технологии помог операционная маржа отскок до рекордных уровней. Что еще более важно, мы оставили это событие с большей убежденностью в способности Starbucks превратиться из преимущественно розничного бизнеса в хорошо диверсифицированную потребительскую упаковку товаров - или CPG - и розничную платформу ».

Как и генеральные директора до него, Шульца часто спрашивают о том, что происходит, когда он снова покидает свою должность. Это, конечно, не неизбежно, но вопрос, который он дал значительную мысль.

«Успех трансформации не будет реализован, если мы и компания не получим правопреемство в этот раз», - говорит он. «Я лично добавил к проблеме, которая у нас была с преемственностью. Джим Дональд был отличным наемником и отличным парнем, но у него просто не было возможности добиться успеха по многим причинам. На этот раз мы сделаем это правильно ».

Одной из причин его успеха является то, что Шульц очень серьезно относится к своему бизнесу. Он признается, что сталкивается с людьми, которых он знает, когда ловит их с продуктом конкурента в руках, потому что «это меня бесит».

«Я не верю, что вы можете преуспеть в бизнесе, если не принимаете это на свой счет», - говорит Шульц. «Каждый должен воспринимать наш бизнес лично. Я думаю, что в Новом Орлеане я говорю так: если вы видите что-то, что не соответствует качеству в Starbucks, и игнорируете это, вы не только являетесь частью проблемы, но и оказываете медвежью услугу человеку, с которым работаете рядом «.

Ключ, по его словам, абсолютно любящий и верящий в то, что вы делаете.

«Я думаю, что я выполнил свою лучшую работу за последние два года, но я не жажду наказания», - говорит он, смеясь над этим понятием. «Я не живу, чтобы делать что-либо вопреки всему в этих ситуациях, но я думаю, что люди, которые работают со мной или со мной, скажут, что когда Говард был против стены, это когда он делал свою лучшую работу. Я думаю, что это восходит к моему детству, выжившему во мне ».

Сидя в этом SoHo Starbucks, одетом в хорошо сшитый темный костюм, так близко к тем детским битвам, Шульц позволяет: «Прошло не так много дней, и я не думаю о том, насколько мне повезло и благословенно.

«Если я возьму тебя туда, где вырос, шансы попасть оттуда сюда больше миллиона к одному, но это действительно показывает американскую мечту и возможности, которые все еще существуют в этой стране», - говорит он. «Я все время встречаю людей, которые знают мою историю, и я пытаюсь поделиться с ними, что это не голливудский фильм, что я не умнее всех. У меня нет степени Гарварда. Но я ставлю себя в положение, чтобы победить, и это может случиться.

«В такой экономической обстановке люди, похоже, избиты. Я пытаюсь сказать им: «Пожалуйста, не прекращайте мечтать о том, что возможно для вас. На самом деле, мечтай больше, потому что это может произойти ». Я понимаю, что нахожусь в положении, которое я не мог бы предсказать для себя, и я не хочу принимать это как должное. Я также хочу убедиться, что делюсь этим с как можно большим количеством молодых людей ».

Когда чашка кофе все еще стоит 2 доллара

Узнайте больше от Говарда Шульца в наших архивах УСПЕХА : Чудеса маркетинга.