«Страшные, ужасные, нет хороших, очень плохих» последствий офисных перерывов

Знаете ли вы, что средний офисный работник прерывается каждые три минуты и что им может потребоваться 23 минуты, чтобы вернуться туда, где они остановились?

Консультант по эффективности и рабочему процессу Эдвард Г. Браун изучил пагубное влияние таких прерываний на производительность офиса, удовлетворенность работой, качество работы, прибыль компании и личное удовлетворение - и вот что он обнаружил:

Благодаря моим исследованиям я обнаружил, что даже очень дисциплинированные, целенаправленные люди обычно теряют по три-пять часов в день «временным бандитам» (людям, которые их прерывают, хотя и невинно). Мои выводы выкристаллизовались, и я начал излагать их в книге. Затем меня осенило неудобное осознание…

Я дал бы одному или нескольким моим превосходным сотрудникам важное срочное задание, и они ушли бы - взволнованные, преданные и сосредоточенные. Но следующее, что вы знаете, я бы назвал их с другой идеей, вопросом или заданием. Я бы повесил трубку, довольный тем, что хорошо очистил свою повестку дня. Но как вы думаете, что они чувствовали?

Обескураженный, обескураженный, отвлеченный - вот как. Внезапно начался проект, в который они были глубоко погружены и взволнованы. Вынужденный переключить свое внимание на другую тему, которая внезапно воодушевила их босса, и ответить тем рвением, которое добрые сотрудники приносят энтузиазму босса.

Прерывая их, я прокладывал путь ко всем тем болезням прерывания, о которых я писал. Я был временным бандитом.

Ну и что? Вы могли бы сказать. Вы начальник - разве ваши приоритеты не должны определять повестку дня вашей команды? Вот «и что»:

Во-первых, короткие перерывы не безобидны. Они даже не кратки. Их кажущаяся краткость заставляет временного бандита чувствовать себя невинным, но перерывы, какими бы быстрыми они ни были, наносят урон.

Сотрудники были отстранены от работы, однако я долго держал их занятыми. И когда я закончил, ты думаешь, они подобрались именно там, где остановились? Нет, им пришлось снова погрузиться в проект, вспомнить, где они были и что они решили делать дальше, а затем надеяться, что вдохновение и энтузиазм вернутся.

Затем они должны были подавить свое разочарование по поводу необходимости перегруппировки, потому что они были в движении, и теперь это кажется устаревшим. Они потеряли импульс, но они профессионалы, поэтому они тратят столько энергии, сколько нужно, чтобы вернуться туда, где они были. Но усталость приводит к тому, что затраты энергии и знание того, что они должны компенсировать потерянное время, вызывают беспокойство. Бедствие и усталость приводят к ошибкам, на исправление которых уходит еще больше времени.

Так что, крадя время у моих сотрудников, я разрушал их работу, все время думая, каким великим боссом я должен был заниматься с ними так свободно.

Затем я создавал производительность и снижал прибыль . Наем людей означает платить за их время. Все это время, которое они потратили впустую, пытаясь вернуться на правильный путь после того, как я сошел с рельсов? Я доплачивал за это! Будь то в сверхурочное время или для того, чтобы люди с переутомлением были довольны повышениями и бонусами, я тратил больше, чтобы получить меньше.

Наконец, я подал ужасный пример, моделируя культуру, противоречащую моим глубочайшим убеждениям о людях, производительности, времени и удовлетворенности. Если бы я мог поднять трубку телефона и прервать занятых людей в свое удобное время, зачем кому-то еще делать какие-то угрызения совести делать то же самое? Культура прерываний процветает, когда начальник относится к времени и концентрации своих людей как к дешевому товару.

Думаешь, ты тоже виновен во временном бандите? Вот несколько советов:

1. Мотивируйте себя к изменениям, рассчитав стоимость своей привычки.

Консервативно оцените, что каждый сотрудник теряет два часа в день на перерывах. Сложите эти непроизводительные доллары в час. Или рассчитайте так: если мое рабочее место типичное, это означает, что сотрудники теряют три-пять часов в день. Таким образом, если бы мы полностью исключили прерывания, мы могли бы обойтись примерно на 30–40 процентов меньше сотрудников - или те, которые у нас были, могли бы производить больше работы. Дело в том, приложите к нему карандаш, чтобы, когда ваша решимость пошатнулась, вы могли вспомнить, почему вы должны измениться.

2. Проверьте свои привилегии у двери.

Вы непреднамеренно отстаиваете привилегию руководителя требовать внимания ваших сотрудников, не задумываясь прежде всего об их потребностях? Если это так, изменение будет не легко на первых порах. Вы не были бы боссом, если бы не хотели высовывать шею, продвигаться вперед, преодолевать препятствия и рисковать там, где другие не могли бы. Так что научиться умерить свой энтузиазм и время вылазок требует серьезного самоанализа и практики.

3. Не ходи один.

Поговорите со своими сотрудниками о том, как вы хотите измениться и почему. Заручиться их сотрудничеством. Научите их, как реагировать на вас, когда вы отступаете (потому что вы это сделаете. Я так и делаю, и я буквально «написал книгу»).

Помните, они по-прежнему никогда не скажут: «Нет, босс, я слишком занят, чтобы быть прерванным вами!» Я могу сделать это сейчас, но на самом деле я только через пару часов закончил отчет, который вы просили вчера. Это довольно сложно, поэтому нам обоим было бы лучше, если бы я закончил сначала. Затем я позвоню вам, скажем, не позднее 3:00, чтобы дать вашей новой идее мое безраздельное внимание. Будет ли это работать для вас?

4. Как только вы сломали привычку прерывать, осмотрите. Есть ли другие корпоративные участники культуры прерывания?

Сегодняшний популярный план открытой планировки может внести свой вклад, особенно если нет достаточного количества тихих мест и правил, касающихся уважения потребности друг друга в концентрации. Еще одно - чрезмерное внимание к различным прерывающим устройствам и оповещениям. Опять же, заручиться поддержкой сотрудников в создании наилучших условий для их концентрации.

Является ли ваше рабочее место токсичным? Узнайте 4 способа, которыми вы можете изменить культуру работы на вдохновляющую.