Почему так много плохих боссов?

Вы когда-нибудь замечали, что большинство американских компаний выбирают людей для управления другими? Это не имеет смысла.

Они берут самых квалифицированных сотрудников и говорят им: «Поздравляем! Вы великолепны в этом! Поэтому вместо того, чтобы делать это, вы теперь будете контролировать других, которые не так талантливы. Конечно, вы не умеете контролировать людей, потому что для этого требуется совершенно иной набор навыков, чем тот, который вы освоили, но это единственный способ расти в компании, так что … удачи, босс! »

Это немного странно, вот что мы говорим. И эта глупость может объяснить это: когда вы спрашиваете людей - друзей, коллег, незнакомцев - об интересном анекдоте для босса, очень немногие начинают с позитивного анекдота. У большинства из нас был начальник, который, как мы думали, мог бы быть высокофункциональным социопатом. Гораздо меньше людей могут сказать, что мы когда-либо чувствовали себя действительно вдохновленными начальником. «Компании часто выбирают не тех людей», - говорит Линда А. Хилл, доктор философии, профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса и соавтор книги « Быть боссом» . «Критерии того, что делает кого-то действительно хорошим производителем, продавцом или исследователем, могут не соответствовать критериям, которые делают хорошего лидера».

Сложные политики тоже участвуют. «Мы живем в политических организациях», - говорит Дебора Анкона, директор факультета Лидерского центра MIT. «От этого исходит негатив, такие вещи, как« я сделал работу, и он получил кредит ». Это часто подталкивает людей к саморекламе, а не командному продвижению ».

И хотя всем нам может быть приятно высмеивать Майкла Скотта, которого мы знали за эти годы, эти плохие боссы - не шутка: часто цитируемое исследование Гэллапа показало, что мрачные 30 процентов американцев действительно чувствуют себя занятыми на работе, в то время как почти 20 проценты чувствуют себя «активно разъединенными» (что полностью оксюморон, но дает им передышку; они в депрессии). Исследования показали, что идеи и предположения людей о лидерстве формируются уже на первой работе, поэтому, если кто-то формирует дурную привычку в магазине мороженого, где он работал в старшей школе, к тому времени, когда его повышают до старшего менеджера, он ' У меня были те же слабости в течение многих лет.

Все это заставляет задуматься: неужели гораздо больше ужасных боссов, чем хороших? Ответ: да, наверное.

«Это как когда ты готовишь», - говорит Кэролин Гёрнер, доктор философии, профессор менеджмента в Школе бизнеса имени Келли в Университете Индианы. «Когда все идет хорошо, говорите, ммм, это было хорошо . Вы действительно не в восторге от этого. Но когда это действительно ужасно, ты помнишь это. Действительно хороших боссов, которые меняют людей и делают их лучше, просто немного, и они далеко друг от друга. Большую часть времени боссы чуть ниже среднего, так что ты просто идешь изо дня в день без особой разницы ».

И, конечно же, есть проблема, отмеченная ранее. «Скажем, вы имеете дело с лучшим налоговым бухгалтером в мире», - говорит Гёрнер. «Они могут ссылаться на федеральный налоговый кодекс на вечеринках. Поэтому люди говорят: «Вы такой хороший налоговый бухгалтер, что мы позволим вам контролировать других налоговых бухгалтеров и отнять у вас то, в чем вы хороши». Другими словами, вытащите этого эксперта, ссылающегося на налоговый кодекс (которого, вероятно, не приглашают обратно ко многим сторонам), из его зоны комфорта, поставьте его в положение надзора, к которому он может быть не готов и даже может не иметь межличностные навыки или личность, и назначать ему ежеквартальные цели.

«В некоторых случаях, - говорит Гёрнер, - мы подбираем людей, которые невероятно хорошо владеют технически, а затем продвигаем их до уровня некомпетентности».

Но во всем этом, возможно, не хватает яркой стороны, говорит Анкона. «Когда мы спросили людей об их развитии в качестве лидеров, мы обнаружили, что люди, кажется, учатся больше на негативных ролевых моделях, чем на позитивных. Люди говорят: « Вау, ну, это то, чего я не хочу делать, кем я не хочу быть ».

Со своей стороны, Гёрнер поддерживает идею обучения управленческим навыкам технически одаренных. «Идея состоит в том, что мы берем людей, которые, как мы знаем, имеют большой потенциал, и обучаем их традиционным классам MBA - что значит стратегически мыслить, разбираться с вашими активами таким образом, чтобы обеспечить вам хорошую рентабельность». Подвох, конечно, заключается в том, что легче обучить техническим навыкам, чем навыкам управления или, в некоторых случаях, порядочной личности.

Некоторые аспекты хорошего менеджера можно отточить с помощью наставника. Коммуникативную компетентность можно научить. Умение планировать и умение слушать можно научить. «Вы можете помочь людям читать эмоции», - говорит Анкона. «Вы можете научить их быть более дальновидными, быть более критичными, уделять больше внимания». Но уверенность в себе, симпатичность и готовность доверять сотрудникам нелегко выучить. «Хотел бы я знать секретный соус», - говорит Гёрнер. «У вас либо есть, либо нет».

Надеюсь, у вашего босса это есть. Или, если вы начальник, надеюсь, вы это сделаете. И если вы ведете шоу, надеюсь, у вас есть камни, чтобы заменить одного из ваших бедных супервайзеров отличным. Великолепное управление абсолютно необходимо: исследование, проведенное в 2012 году консалтинговой компанией Towers Watson, показало, что чувство заботы со стороны своего руководителя сказалось на доверии сотрудников к лидерству больше, чем на чем-либо другом, и что сотрудники, у которых были поддерживающие руководители, сообщили, что чувствуют себя на 67 процентов более заинтересованными чем их коллеги.

В любом случае, иметь дело с чокнутым боссом очень похоже на общение с чокнутым. И там есть действительно хорошие боссы. Вы можете просто не слышать о них так много.

«Лидерство - это личное, - говорит Анкона. «Нет единого пути, нет серебряной пули. У каждого человека свой путь. Мы все неполные. Мы не можем быть идеальными во всем. Так что, если вы чей-то начальник, дело в том, чтобы выяснить, в чем вы действительно хороши и в чем вы нуждаетесь, и добиться лучшего в обоих ».

Эта статья появляется в августовском номере журнала SUCCESS за 2015 год.

Что делать, если вы и ваш начальник не ладите? Сделайте 4 шага, необходимых для его исправления.