Почему ты делаешь то, что делаешь?

Когда я рос, я помню, как читал рассказ в Reader's Digest о молодой женщине, готовящей праздничный обед. Это пошло примерно так:

Когда эта молодая женщина готовила праздничную ветчину для входа в духовку, ее новый муж наблюдал, как она отрезала оба конца ветчины, прежде чем положить ее в кастрюлю. Это показалось ему странным, поэтому он спросил: «Почему вы отрезали концы ветчины?» Она на мгновение остановилась, а затем ответила: «Я не уверена. Именно так всегда делала моя мама ». Они сразу же позвонили матери молодой женщины, чтобы выяснить, почему она обрезает концы ветчины, прежде чем положить ее в духовку. Мать тоже сделала паузу и ответила: «Я не совсем уверена. Это то, что всегда делала моя мама, поэтому я всегда делал это ».

Их искры любопытства теперь раздували в огне, поэтому молодая женщина позвала бабушку, чтобы разобраться в этой тайне. Когда она поделилась причиной своего звонка со своей бабушкой, ее бабушка разразилась смехом. Закончив смеяться, молодая женщина спросила, что же такого смешного. «О, мой дорогой, - сказала бабушка, все еще посмеиваясь, - причина, по которой я отрезал концы от своих окорочков, заключалась в том, что моя кастрюля была слишком короткой, и я не мог в нее вписаться».

Урок, который я извлек из этой истории при первом прочтении, состоял в том, чтобы всегда знать, почему я все сделал. Позже я понял, что эта история - предостерегающая история о том, как слепо мы попадаем в ловушку лучших практик за счет нас самих и наших организаций.

История с ветчиной иллюстрирует некоторые ключевые недостатки лучших практик:

Лучшие практики, по требованию, являются старыми.

Для повышения статуса до уровня «лучший» требуется, чтобы какой-то человек или группа людей первоначально создали новую практику, часто в большой компании, и документировали результаты этой практики с течением времени.

В конце концов они делятся своей работой с другими. Люди в других организациях слышат о практике и решают начать убеждать свою собственную организацию в реализации этой практики. Это требует времени. Иногда много времени. И это обычно происходит несколько раз, прежде чем мы даже слышим об этом.

В бизнес-среде, где способность организации адаптироваться и реагировать на изменения является критически важной компетенцией для выживания, обращение к «лучшим» практикам похоже на поиск в прошлом решений проблем, которые существуют только в будущем.

Ценность практики ситуативна и зависит от контекста.

Для бабушки было эффективно срезать оба конца ветчины, учитывая, что ее сковорода была слишком маленькой, чтобы вместить всю ветчину, что было для нее наилучшей практикой. Как только ее дочь (которая, вероятно, имела доступ к более крупной кастрюле) начала копировать эту практику, она стала расточительной и ненужной - вряд ли, как мы обычно определяем «лучшее».

Журналы, блоги и конференции освещают «тематические исследования» успеха для подражания других. Мы слышим истории о том, что Southwest Airlines, Zappos или Google сделали, чтобы добиться их замечательного успеха. И наш инстинкт - взять то, что сделала организация, и применить это к нашей собственной организации, не понимая, почему они это сделали. Это равносильно тому, что бабушка отрезала концы ветчины и решила, что мне тоже следует это сделать.

Проблема, конечно, в том, что мы редко понимаем сложную ситуацию, в которой эти практики были разработаны и реализованы. Истинная ценность в тематических исследованиях состоит в том, чтобы понять мыслительный процесс и подход, используемые для достижения эффективного решения, а не само решение. Для этого необходимо использовать стратегию, наиболее эффективно применяемую 3-летними детьми, спрашивать «почему» снова и снова.

Все ли лучшие практики плохие?

Когда что-то помечено как лучшая практика, это не значит, что это не очень хорошая идея. Это вполне может быть полезным подходом или решением. Это не сама практика, которая глупа; проблема в том, чтобы пометить его как «лучший».

Метка «лучшая практика» сделала нас интеллектуально ленивыми. Подумайте о том, сколько раз вы слышали, как руководитель задавал вопрос: «Какова наилучшая практика для такой ситуации?» Вместо того, чтобы доверять интуиции и умению наших людей решать проблему, мы слепо обращаемся к решению, созданному чужая команда в совершенно ином контексте.

Отталкивание от лучших практик.

Освободиться от поклонения передовой практике - это важный первый шаг к тому, чтобы сделать наши команды и организации более инновационными. Чтобы сделать это, вот несколько простых мест для начала:

1. Спросите, почему рано и часто.

Если вы не знаете, почему процесс или практика налицо (или предлагается в качестве наилучшей практики), спросите почему и продолжайте спрашивать, почему, пока вы не найдете вескую причину или не обнаружите достаточно глупостей, чтобы выбросить их.

2. Сначала разобраться в проблеме.

Слишком часто мы восхищаемся предполагаемыми лучшими практическими решениями, о которых мы слышали на конференции или читали в книге, а затем мы ищем место для его применения. Вместо этого нам нужно сосредоточиться сначала на получении ясности относительно того, какие проблемы мы пытаемся решить, а затем на поиске решения, которое имеет смысл.

3. Когда что-то называется лучшей практикой, отодвиньтесь.

Когда мы слышим то, что называется «наилучшей практикой», мы делаем много предположений. Когда вы услышите эти слова, отпустите своего внутреннего скептика и начните задавать такие вопросы, как:

• Кто сказал, что это лучшая практика?
• Что делает его лучшей практикой (т.е. где доказательства)?
• Как вы знаете, это подходит для нашей ситуации?

Помните, что нет такой вещи как «лучшая практика». Есть только практики. Решить, лучше ли это, - это решение, которое вы должны принять для себя.