Как: разработать программу наставничества

Руководство от эффективного наставника может быть полезным как для наставника, так и для подопечного. Только на профессиональном фронте один опрос JPMorgan Chase по программе наставничества банка показал, что 87 процентов протеже сообщили о значительном карьерном росте в результате этой программы.

Но что нужно для создания успешной программы наставничества - направлена ​​ли она на сотрудников или на общество?

«Наставничество не является заменой для хорошего менеджмента или лидерства и не является заменой для соответствующей программы развития или обучения», - говорит Алайна Лав, консультант по вопросам управления и автор книги «Целевая связанная организация: как страстные лидеры вдохновляют победившие команды и отличные результаты» . «Кроме того, наставник не обязательно должен быть кем-то за столом принятия решений, выступающим за кого-то, чтобы получить работу или продвижение по службе».

Связанный: Получить наставника и получить рост

Вместо этого, говорит Лав, ценными наставническими отношениями являются «доверительные отношения между двумя людьми, один из которых более опытен в организации, чем другой, и обеспечивает понимание и руководство и, возможно, помогает наладить связи».

Вот несколько шагов к созданию эффективной программы наставничества:

• Определите лидера в вашей организации, который будет защищать план, - говорит Бет Карвин, генеральный директор HR-консалтинга Nobscot Corp. «Это поможет сосредоточить внимание на характере программы», - говорит Карвин.

• Ищите людей, которые по-настоящему увлечены наставничеством. «Они не должны хотеть сделать это просто для того, чтобы получить перо в своей кепке», - говорит Лав, но скорее видят ценность в наставничестве для себя, подопечного и организации.

• Обучать наставников. Определите их основные роли и установите границы, включая доверие. «Подопечный должен верить, что наставник не пойдет и скажет своему начальнику, что он сказал», - говорит Лав.

• Определить подопечных. «Не просто анонсировать программу», - говорит Карвин. Вместо этого, свяжитесь с менеджерами или самими наставниками, чтобы назначить людей на программу. Точные пары, пожалуй, самый важный компонент для успешного наставничества. Исследования показывают, что это усиливается, когда подопечные участвуют в выборе своих наставников, говорит Карвин.

• Создать основу для отношений . Любовь советует требовать годичного обязательства от обеих сторон и назначать минимальное количество встреч, скажем, раз в две недели. «Создайте формальную платформу, а затем позвольте людям развивать более естественные отношения в будущем», - говорит она.

• Руководство наставников, чтобы помочь протеже в поиске их страстей. Спросите подопечных о случаях, когда они были действительно взволнованы или удовлетворены. «Примите, что путь, который выбрал старший исполнительный директор, может оказаться не тем путем, который нужен ученику», - говорит Лав.

• Запланируйте встречи для всех участников, чтобы соединиться и поделиться опытом. Ежеквартальные встречи для подопечных и еще одна для наставников могут стать отличным способом развить опыт.

• Измерьте успех. Со временем успешная программа наставника должна улучшить профессиональный успех каждого ученика, а также удовлетворенность работой для обеих сторон. «Успешная программа наставничества должна снизить текучесть кадров», - говорит Карвин.

Крис Смит, партнер-основатель

Компания: Arryve, бизнес-консалтинг, Сиэтл

Программа: наставничество сотрудников

Как это работает: Трехуровневая программа наставничества, доступная для всех сотрудников, которая помогла компании вырасти до 60 человек за два года.

Мы рассматриваем нашу программу не как отдельную программу наставничества, а как часть ДНК того, что мы делаем. Мы ищем атрибуты наставничества, начинающиеся в процессе найма и найма: способность слушать, аппетит к обучению; и потому что наставничество - это роль надежного друга - каков фактор привлекательности человека?

Сто процентов наших сотрудников проходят обучение. Когда вас нанимают, вам назначают то, что мы называем приятелем. Конкретная обязанность этого человека - действовать как доверенное лицо, чтобы новый сотрудник чувствовал себя комфортно, чтобы быть человеком, которому они могут задавать глупые вопросы. Друзья назначаются через наш отдел кадров в результате того, что они узнали о людях в процессе найма. Мы просим друзей проводить около трех часов в неделю со своими подопечными.

Через год ученик может решить, хотят ли они перейти к следующему шагу и назначить наставника, который представляет собой более формальные отношения, ориентированные на карьерные цели. Этот человек может быть внутри или снаружи компании - профессионалов, которых мы находим в наших личных сетях или профессиональных организациях. Мы даем наставникам бюджет в несколько сотен долларов в год, чтобы тратить их на отношения. Некоторые люди катаются на сноуборде; другие идут на ужин несколько раз в год.

Третий тип наставника - карьерный советник. Помимо соблюдения интересов подопечных, эти наставники также подотчетны компании. Консультанты по вопросам карьеры несут управленческие обязанности и помогают ученику устанавливать ежегодные цели, необходимые для продвижения по службе. Сотрудник может иметь до трех наставников в любой момент времени, хотя обычно у них их два.

Мы также призываем наших сотрудников стать наставниками для профессионалов за пределами нашей компании и в рамках таких общественных программ, как «Большие братья».

Я был наставником для молодой женщины в течение двух лет. Она снова и снова обсуждала, подходит ли ей консалтинг, и в конечном итоге мы потеряли ее - нашего самого результативного сотрудника - в результате моей поддержки того, что было правильным для нее и ее карьерных амбиций. Но это вернулось на круги своя, когда она наняла нас позже в своей новой должности.

Наставничество заставляет людей чувствовать больше поддержки. Если они счастливые сотрудники, клиенты счастливее, и это приводит к увеличению числа рефералов и увеличению дохода. Мы видим линейный поток того, как наставничество влияет на нашу прибыль. Наставничество может также принести пользу нам косвенными способами, такими как создание новых сетей, привлечение новых сотрудников или создание новых отношений с клиентами. Почему бы тебе не сделать это? Там нет недостатков.

Брайан Гамильтон, соучредитель и генеральный директор

Компания: Sageworks, поставщик финансового анализа, Роли, Северная Каролина

Программа: Заключенные для предпринимателей, основанная в 2008 году

Как это работает: Гамильтон и другие учат заключенных основам малого бизнеса. Заинтересованные заключенные затем связываются с бизнес-лидерами для индивидуального наставничества, которое проводится лично и по электронной почте, а иногда и после освобождения ученика.

Я был вдохновлен несколькими жизненными событиями, включая двоюродного брата, который умер, находясь в заключении, а также разговаривая с заключенными, сопровождая друга министра, который работал с населением. Я спросил их, что они планируют делать, когда они выйдут, и они ответили: «Получить работу». Я подумал: «Боже, это ловкий трюк. Достаточно сложно найти работу в этой экономике, а тем более с рекордом ».

После нескольких лет преподавания одноразовых курсов, направленных на то, чтобы помочь заключенным начать такие недорогие услуги, как уход за газонами и покраска домов, я понял, что этого недостаточно. Некоторым из этих людей нужен друг, который мог бы дать очень конкретные советы по поводу своих бизнес-идей.

Слово вышло, и наставники начали волонтерство; половина наших наставников - бывшие заключенные. Мы подбираем их исходя из того, где они живут, а также из опыта наставника и типа бизнеса, который хочет начать заключенный.

Мы ежемесячно встречаемся с нашими наставниками и помогаем им общаться с заключенными. Это может показаться очевидным, но мы говорим о таких вещах, как, не разговаривать с подопечными. Будьте собой - вы не хотите звучать улично, но вы также не хотите говорить выше людей. Заключенные бьют по минимумам, многие из нас никогда не бьют, и с ними нет чепухи. Если их идея воняет, скажи им об этом. Если они не будут делать то, что, по их словам, они будут, привлекать их к ответственности. Наиболее эффективными наставниками в нашей программе являются те, кто был в тюрьме раньше, потому что они знают, как общаться с заключенными.

Одна из наших историй успеха - женщина, которая начала заниматься уборкой дома и справилась очень хорошо. Один из наших наставников был настолько впечатлен ею, что нанял ее в качестве субподрядчика для уборки коммерческой недвижимости. Ее наставник, AJ, сержант-пехотинец морской пехоты, который попадает вам в лицо и не дает вам оправданий.

Боб Оуэнс, генеральный директор

Компания: O, R & L Facility Services, обслуживание и управление коммерческой недвижимостью, Orlando, Fla.

Программа: O, R & L Mentoring Executive Forum, основанная 2009

Как это работает: Компания руководит местными предприятиями по обслуживанию и управлению, принадлежащими женщинам и меньшинствам, и помогает им находить новые возможности.

Наша цель с нашим форумом для руководителей - помочь фирмам, принадлежащим женщинам и меньшинствам, не совершать тех же ошибок, которые мы совершили 21 год назад. Мы встречаемся с этими компаниями ежеквартально и даем общие советы, делясь нашими отчетами о прибылях и убытках, нашим методом успешного определения стоимости проектов, нашими стратегиями создания нового бизнеса и примерами успешных проектов в прошлом.

Другая цель заключается в формировании стратегического партнерства. В некоторых случаях мы работаем вместе с этими предприятиями над предложениями для государственного сектора. В других случаях они работают с нами в качестве субподрядчиков, что помогает им получить долю на рынке.

Эти компании во многом являются нашими конкурентами, но мы рассматриваем все деловые отношения как критические союзы. Иногда они могут иметь опыт или знания, которых у нас нет, и мы можем использовать их в качестве субподрядчиков. И, наставляя эти компании, мы гарантируем, что наши партнеры соответствуют нашим высоким уровням обслуживания.

Лично, будучи лидером растущей компании, я иногда упускаю из виду преимущества, которые небольшая компания предоставляет клиенту. Работа с этими организациями дает нам преимущество перед мегакорпорациями, с которыми мы конкурируем.

В дополнение к исполнительному форуму, мы наставником в нашей компании; наши руководители и менеджеры активно работают с каждым сотрудником, чтобы помочь им визуализировать свои карьерные пути. Они подробно описывают обязанности каждой роли и то, что нужно для ее достижения. Сотрудники поощряются на всех уровнях, и для сотрудников является частью процесса проверки, чтобы сказать, где они видят себя через два, пять и 10 лет. Затем руководство направляет их к этим целям.

У меня были люди, которые говорили мне, что в их предыдущих компаниях никто никогда не говорил с ними о том, чтобы быть чем-то кроме уборщика. Но мы наставили нескольких человек, которые начинали снизу, чтобы быть региональными менеджерами. Я получаю личное удовлетворение от того, что люди прогрессируют и растут. Это также является частью нашей корпоративной культуры - это делает нашу компанию более конкурентоспособной в долгосрочной перспективе, когда все думают об успехе и росте.