Как побороть страх обратной связи

Мэри считает себя хорошим менеджером. Всякий раз, когда один из ее сотрудников борется с заданием, она набегает, чтобы помочь им навести порядок и дать указатели. Ее компания внедряет новую 360-градусную систему управления эффективностью, основанную на постоянной обратной связи, и, будучи лидером, ей было рекомендовано возглавить переход, сначала запросив обратную связь от своей команды. Она взволнована этим новым изменением, потому что она думает, что это поможет нескольким членам ее команды открыться и разрешить конфликты друг с другом.

Но когда она получает свой отзыв, она с удивлением обнаруживает, что несколько человек говорят, что ей нужно отпустить и позволить людям выполнять задания по-своему. Один человек даже использовал термин «микроуправление». Несмотря на то, что она должна подавать пример, ее первая реакция - гнев. Она отводит много времени, чтобы помочь своим сотрудникам решать проблемы, и в ответ получает критику. Теперь она должна реагировать на полученные отзывы, чтобы поощрять сотрудников делать то же самое, но она чувствует себя обманутой.

У большинства людей проблемы с обратной связью. У некоторых еще больше проблем с этим. Обратная связь предназначена не для того, чтобы вредить или критиковать людей, а как способ улучшения. Поэтому, хотя мы знаем, что обратная связь полезна для нас, что удерживает нас от принятия и обмена ею с другими? Ответ может быть в вашей голове.

Какие психологические факторы заставляют нас бояться обратной связи?

Наиболее распространенным ответом является естественная отрицательность нашего тела. Видные психологи и нейробиологи считают, что наш мозг запрограммирован быстрее реагировать на негативные раздражители. Это было изначально необходимо для нашего выживания. Чувство атаки вызовет естественный режим борьбы или бегства нашего организма, увеличивая количество гормонов, выделяемых в кровоток, увеличивая время реакции и усиливая наши эмоции. Опыт, который вызывает эти реакции, врезается в наш мозг, чтобы мы могли быстро реагировать на опасные ситуации. Вот почему мы склонны запоминать негативный опыт больше, чем позитивный.

Но в офисе наши негативные предубеждения и реакция «сражайся или беги» могут сработать против нас. Даже когда мы получаем в основном положительные отзывы, это, как правило, те конструктивные отзывы, которые мы наиболее остро помним. Хотя обратная связь не представляет собой физическую атаку, в своем отдельном исследовании психолог Питер Грей и профессор менеджмента Нил Ашканаси оба объясняют, что критика может сигнализировать об исключении. В обществах охотников-собирателей люди зависели от группы выживания. По этой причине конструктивная обратная связь иногда может вызвать наш страх исключения из группы.

Есть страх перед обратной связью больше о вас, чем другие?

Исследование, проведенное доктором Карлой Джеффрис из Университета Южного Квинсленда, обнаружило, что неспособность дать конструктивную обратную связь на самом деле может быть больше о защите самих себя, чем других. В ее эксперименте участникам было предложено дать отзыв об эссе лично, анонимно или с отзывами, которые не будут переданы автору.

Она обнаружила, что участники с более низкой самооценкой дали больше положительных отзывов лично и более критических отзывов в двух других ситуациях. Люди с высокой самооценкой давали одинаковые отзывы во всех ситуациях. По словам исследователя из ее команды: «Если принять, что люди с относительно низкой самооценкой должны уделять больше внимания желанию быть воспринятым как симпатичное или привлекательное для других, то это способствует мотивации самозащиты».

В поддержку этого исследования, исследование, проведенное консультантом по развитию лидерства Zenger / Folkman, показало, что 74 процента сотрудников, которые получили конструктивную обратную связь, уже знали, что существует проблема. Это показывает, что сотрудники не обязательно слепы к вещам, которые им нужно улучшить, они просто не знают, как улучшить, или не полностью осознают, как это влияет на команду. Фактически, в своем предыдущем исследовании они обнаружили, что большинство сотрудников действительно хотят конструктивной обратной связи.

Предостережение заключается в том, что люди не хотят получать нисходящие инструкции о том, что делать. В своем исследовании они также обнаружили, что чем больше менеджеров внимательно выслушивают точку зрения своих сотрудников, прежде чем дать обратную связь, тем более честными и надежными были восприняты их отзывы.

Джек Зенгер и Джозеф Фолкман предполагают, что лучший способ дать конструктивную обратную связь:

1. Дайте другому человеку возможность объяснить ситуацию и то, что, по его мнению, пошло не так. Прежде чем сразу перейти к обратной связи, сначала дайте им возможность сформулировать свой собственный план действий. Если вы внимательно прислушиваетесь к этому моменту, когда вы даете свой собственный отзыв, гораздо больше шансов, что он будет хорошо принят.

2. Предложите проверить на следующей неделе, чтобы вы могли предоставить дальнейшие советы, если это необходимо, не выглядя властными.

Так чего же мы до сих пор так боимся?

Изменение вашего мышления

Исследования Стэнфордского профессора Кэрол Двек о том, что она называет «фиксированным и растущим мышлением», дают ценную информацию об этом страхе. Согласно ее исследованиям, люди с фиксированным мышлением рассматривают свои навыки как постоянные личные качества, в то время как люди с ростом мышления рассматривают свои навыки как гибкие способности, которые можно улучшить. Например, дети, которых хвалили за то, что они умны на протяжении всей своей жизни, могут испытывать трудности с улучшением после получения плохой оценки на экзамене. Однако дети, которых хвалят за хорошие оценки, основанные на их тяжелом труде и самоотверженности, с большей вероятностью видят плохие оценки как возможность учиться.

Когда мы связываем способности с частью нашей идентичности, получение конструктивной критики может больше походить на личную атаку. С другой стороны, люди с менталитетом роста более склонны рисковать и преодолевать препятствия, рассматривая неудачу как сигнал к тому, чтобы стараться больше, а не время сдаваться.

Хорошей новостью является то, что мы не разделены естественным образом на фиксированное и растущее мышление. Развитие мышления роста к обратной связи возможно. По словам Двека, первый шаг - это распознавание вашего «голоса» с фиксированным мышлением. Когда вы начинаете обвинять других в ответах, которые вы получаете, это ваше устное высказывание. Как только вы узнаете этот голос, вы можете начать противодействовать ему и реагировать с ростом мышления. См. TED Talk Двека «Сила веры в то, что вы можете улучшить», для большего вдохновения.

Преодоление страха обратной связи через привычку

Важной частью преодоления вашего страха является создание привычки обратной связи. В книге лауреата Пулитцеровской премии Чарльза Дюгига « Сила привычки: почему мы делаем то, что делаем в жизни и бизнесе», он описывает, как нейробиологи и психологи обнаружили влияние привычек, переориентировав мозг на определенные формы поведения. Маркетологи и генеральные директора использовали ключевые элементы создания привычки - реплики, рутины и вознаграждения - чтобы стимулировать определенное поведение потребителей и сотрудников. Duhigg утверждает, что, создав систему рутины и вознаграждения, запускаемую определенными подсказками, мы можем перестроить наш мозг для создания новых привычек и поведения.

Если вы хотите начать больше заниматься физическими упражнениями, оставив свою беговую одежду рядом с кроватью, вы активируете сигнал к пробежке по утрам. Если вы начинаете бегать каждое утро, ваше тело привыкнет к этому. Стимулом может быть награда, например, большой завтрак, когда вы вернетесь домой. В конце концов, эта привычка проявляется, и ваше тело привыкнет пробежаться, когда вы просыпаетесь, даже если вы забудете оставить свою одежду для бега или не успеете приготовить завтрак.

Одним из примеров, которые он приводит, является успех Starbucks в обучении сотрудников тому, как справляться с трудными ситуациями с клиентами. В книге Дюгига он представляет Трэвиса, менеджера двух успешных локаций Starbucks, который связывает свой профессиональный успех с программой обучения жизненным навыкам Starbucks. На своих предыдущих работах Трэвис испытывал трудности, имея дело с разгневанными клиентами. Вместо того, чтобы спокойно справляться с ситуацией, он был бы переполнен эмоциями и начал спорить, что затрудняло бы удержание постоянной работы. Когда он начал работать в качестве бариста в Starbucks, он вошел в его образовательную программу обучения.

Основное внимание компании уделяется обслуживанию клиентов, и она обнаружила, что лучший способ сделать это - убедиться, что ее работники прошли обучение жизненным навыкам, таким как управление эмоциями, то, как оставаться организованным и сосредоточенным, и, что наиболее важно для Трэвиса, сила воли. Благодаря обучению Трэвис смог овладеть своими эмоциями, создав привычки для разных ситуаций, которые могут возникнуть на работе. Например, метод LATTE используется для работы со сложными клиентами:

Прослушивание до клиента.

Знать проблему.

Действие по решению проблем.

Спасибо им.

Объясните, почему возникла проблема.

Программа поощряет сотрудников представлять сложные ситуации с клиентами, заранее решать, как они будут реагировать, и практиковаться в ролевых играх. Благодаря установленной рутине Трэвис смог преодолеть свою эмоциональную реакцию на злых клиентов. Как только он получает сигнал, жалующийся клиент, он погружается в свою рутину, позволяя ему оставаться на одном уровне. С момента создания этой программы выручка Starbucks увеличилась на 1 млрд долларов. Посмотрите наводящий на размышления Дюдигг разговор о TED, подробно описывающий его книгу.

Создание обратной связи

Вы также можете использовать этот метод для создания привычки обратной связи в вашей компании, так что, когда сотрудники делятся большим количеством обратной связи, они начинают развивать поведение обратной связи. По мере того, как формируется привычка, людям становится удобнее выражать отзывы лично и это может привести к увеличению обмена нежелательными отзывами и лучшему профессиональному развитию разговоров.

Создавая свою собственную привычку обратной связи, помните об этих трех элементах формирования хороших привычек. Например, ваши шаги могут быть:

1. кий

Получите отзыв от коллеги.

2. Рутина

• Задайте вопросы, чтобы лучше понять.
• Спасибо им
• Разработайте способы улучшения на основе ваших отзывов.
• Установите цели для себя на основе этих стратегий.

3. Награда

Используйте обратную связь, чтобы достичь профессиональных целей, которые вы для себя поставили.

Чтобы разобраться в этом, мы вернемся к Мэри, менеджеру, который только что получил удивительные конструктивные отзывы от своих сотрудников. Когда ее мысли о предательстве и исключении начинают проявляться, она должна признать свой фиксированный голос мышления и ответить: не то, чтобы мои сотрудники были неблагодарны за мою помощь, они просто хотят больше возможностей для профессионального роста.

Следуя этим шагам, получив кий, Мэри должна автоматически просеять обратную связь и записать ключевые слова и шаблоны, которые она видит. Затем она должна ответить на свой отзыв, чтобы заполнить пробелы: «Что я могу сделать, чтобы лучше поддержать вас, когда вы сталкиваетесь с препятствием?» В заключение она может поблагодарить их за отзыв.

На основании их ответов пришло время придумать стратегии для улучшения. Может быть, ее сотрудники хотели бы, чтобы она сначала спросила, нужна ли им ее помощь. Когда они просят о помощи, она может изменить язык и тон, чтобы она могла давать предложения, а не инструкции. Она также должна подумать о том, чтобы предложить людям возможность взять на себя больше обязанностей, например, предложить работнику возглавить новый проект. Другой вариант заключается в том, чтобы проводить больше регулярных личных встреч со своими сотрудниками, чтобы она могла зарегистрироваться и предложить свою помощь, когда это необходимо.

Наконец, Мэри может поставить перед собой свои профессиональные цели на основе этой обратной связи: «Стать лучшим лидером, предоставляя больше автономии моим сотрудникам». Затем она должна время от времени проверять и спрашивать у своих сотрудников отзывы о ее стиле управления и о том, что она может сделать. более эффективно достигать ее целей.