Как: разрешать конфликты на работе

Гадкие электронные письма летят туда-сюда. Смерть смотрит в комнате отдыха. Стальная напряженность на митингах. Побочное с. Tattle-Taling. Саботаж.

Это вещи сотрудников конфликтов. «Каждый день - от суетливых офисных ссор до полномасштабных войн - возникают разногласия между коллегами», - говорит Хэнк Бойер, президент консалтинговой компании Boyer Management Group. Хотя межличностные разногласия могут быть нормальными, они также являются дорогостоящими. В одном исследовании, проведенном издателями «Оценки Майерса-Бриггса» и Инструмента режима конфликта Томаса-Килмана, было установлено, что американские работники тратят 2, 8 часа в неделю на борьбу с конфликтом, что эквивалентно 359 миллиардам долларов потраченной впустую заработной платы, исходя из среднего почасового заработка в 17, 95 долларов.

Чтобы пресечь эти неизбежные вражды в зародыше - или, что еще лучше, предотвратить их - следуйте этим 11 советам:

1. Признать, что споров нельзя избежать. «Исходя из вашего типа личности, всегда найдутся люди, которые будут раздражены только тем, что вы вошли в комнату», - говорит Бойер. Как только вы признаете, что конфликт неизбежен, вы можете разработать план и приобрести навыки для его решения.

2. Ступай пораньше. «Самый коварный конфликт - это скрытый пассивно-агрессивный тип», - говорит Бойер.

3. Не говорите людям просто преодолеть это. «Это все равно, что сказать 5-летнему ребенку прекратить подпрыгивать», - говорит Бойер. Если бы ваши сотрудники смогли решить проблему без вмешательства, они бы это сделали. Если разногласия дошли до того, что рабочий процесс замедлился, остановился или, что еще хуже, затронул клиентов, вы должны вмешаться и выступить посредником.

4. Заставьте каждого человека признать другого. Это должно включать просьбу сторон встретиться друг с другом и сформулировать, что другой человек делает хорошо, и выслушать точку зрения другого по данному вопросу.

5. Сосредоточьтесь на ожиданиях. Один великий источник конфликта - несоответствующие ожидания. Попросите обе стороны, в свою очередь, конкретно объяснить, что они ожидают от другого человека, и объяснить, что они ожидали от них.

6. Скажите им, чтобы придумать решение. Иногда напряженность настолько высока, что вы должны составить план. Но если предыдущие упражнения растопили лед, всегда лучше дать людям возможность решать свои собственные проблемы. Это также устраняет любую внешность, которую вы выбираете по сторонам.

7. Помогите им сформулировать план урегулирования конфликта, включая последующие мероприятия в предстоящие дни и недели.

8. Юбка инстинктов для разделения воюющих тел. Вместо этого направьте пару в ссоре, чтобы работать в тандеме над проектом - так же, как родители ссорящихся братьев и сестер школьного возраста заставят детей стоять вместе в одной футболке для взрослых, пока они не поймут, как ладить.

9. Объедините их в решении кризиса больше, чем их аргумент. «Спросите их:« Доход упал. Что вы можете сделать, чтобы улучшить нашу прибыль? «Несчастный клиент или недоступные накладные расходы могут быть« высшим призванием, которое выводит их из разногласий », - говорит Бойер.

10. Инвестируйте в оценки личности, которые улучшают понимание и общение на рабочих местах всех размеров. Популярные тесты включают DISC (оценка доминирования, влияния, устойчивости и добросовестности), Майерс-Бриггс и Профиль суппорта. Бойер, который является поклонником DISC, говорит, что тест помог одной компании, где менеджеры были разочарованы их чувством, что они никогда не смогут удовлетворить генерального директора. Как только личный профиль генерального директора был раскрыт, сотрудники узнали, что он чрезвычайно аналитичен и, естественно, был склонен ставить под сомнение все. В результате они поняли, что его неустанные запросы об их работе не были предназначены для критики, но были личностной чертой, которую они научились потакать для улучшения служебных отношений.

11. Создайте процесс борьбы с конфликтом. Разработать систему, с помощью которой раздраженные работники получают инструкции по немедленному и непосредственному решению межличностных проблем. Обучение менеджеров и персонала методам посредничества или разрешения конфликтов также полезно, создавая единую структуру, с помощью которой весь офис решает разногласия.

Тали Рафаэли

президент

Компания: Armor Title Co. в Оуингс Миллз, штат Мэриленд.

Конфликт: дерновая война между двумя продавцами

Вывод: проявите творческий подход с помощью решения и создайте взаимовыгодный подход с учетом потребностей клиента.

Двое из моих лучших продавцов имели прекрасные отношения с разными ключевыми людьми в рамках очень крупного национального ипотечного брокера. По мере того, как росли устные обращения в офисе этого брокера, росли и споры, по которым продавец имел право на комиссионные. Оба жаловались мне лично, а потом спорили друг с другом в моем кабинете. Это было довольно жарко; эмоции были высокими.

Я адвокат по недвижимости и со временем у меня были тысячи сотрудников. Я узнал, что работает, и я сделал много ошибок. Это была сложная ситуация. Я должен был сделать то, что сделало бы моих клиентов счастливее, создать прецедент для остальных моих сотрудников и быть справедливым по отношению к работникам.

В конечном итоге я установил, что оба продавца будут сохранять своих первоначальных клиентов, а затем делить комиссионные с любых дополнительных клиентов 50-50. В качестве компромисса, поскольку теперь они получали меньше комиссионных по каждому контракту, я предлагал единовременное преимущество в виде нескольких дополнительных процентных пунктов из своего кармана за каждую подписанную ими сделку.

Это сработало лучше для всех. Они начали работать как команда, а не как головорезы. У моего клиента теперь было два ключевых представителя аккаунта, от которых зависела. И в итоге мы получили гораздо большую долю рынка из всего этого офиса благодаря усилиям команды. Этот опыт также является отличным примером для всей компании: все может быть разработано.

Хадж карр

Исполнительный директор

Компания: TrueLine Publishing, Портленд, Мэн

Конфликт: доход против редакционной целостности

Вывод: возьмите на себя всю компанию с помощью практики медиации.

Наши менеджеры по продажам и производству вступили в спор по электронной почте, который перерос в скандал в конференц-зале. Суть разногласий заключалась в том, должен ли контент для одного из наших клиентов напрямую приносить доход или больше ориентироваться на журналистскую честность. Это стоило нам двух часов в электронных письмах, и мы рискнули пропустить день производства.

Когда я посмотрел на странный обмен электронной почтой, я понял, что это лучший сценарий для владельца бизнеса: оба менеджера были полностью преданы своей работе и наилучшим интересам клиентов. Они обсуждали нюансы.

Я усадил их и попросил поделиться тем, что, по их мнению, хорошо сработало. Они оба были искренними и искренними в своих комплиментах. Тогда я спросил их: «Чего мы здесь пытаемся достичь? Как ты можешь это сделать?

Оттуда, естественно, была принята резолюция, и каждая сторона пошла на компромисс и предложила способы заставить проект работать.

Поскольку это посредничество было настолько успешным, с разрешения менеджеров мы поделились им в качестве примера с остальной частью компании и использовали его в качестве основы для создания системы для решения конфликтов. Я изучал посредничество и разрешение конфликтов неформально через чтение и семинары. Половина моей работы в качестве генерального директора - разрешение конфликтов. В результате драки в конференц-зале мой операционный менеджер прошел обучение медиации. Когда кто-то чувствует напряженность в отношениях с коллегой, наш персонал получает указание взять трубку или обратиться к человеку лицом к лицу и отключить его. Если это не сработает, сторонам предлагается быстро вызвать операционного менеджера, который теперь обучен разрешению ситуации дружелюбно и быстро.

Кто-то все еще должен приходить время от времени, чтобы принимать жесткие решения, которые разрешают споры, но люди гораздо счастливее, если могут решить свои проблемы. Обрисовав способ сделать это, он минимизировал шум в нашем офисе.

Эммануэль Лей

Соучредитель

Компания: FashionStork.com, сервис подписки на мужские аксессуары, Vista, Calif.

Конфликт: сотрудники с похожими должностями были вовлечены в войну за власть.

Вывод: каждый должен чувствовать себя уполномоченным над доменом. Обеспечить один.

В течение нескольких месяцев мы наняли двух специалистов по связям с общественностью, чтобы разработать нашу наиболее успешную маркетинговую стратегию: установить связь с онлайн-авторитетами и публикациями для создания входящих ссылок на наш сайт.

Каждый из этих людей, оба из которых имели звание «представитель по связям с общественностью», был обвинен в налаживании отношений с редакторами и звездами социальных сетей, а также в написании сообщений в блогах для нашего собственного сайта. Одному было поручено сфокусироваться на темах образа жизни, а другому - технологии.

Практически сразу они не просто соревновались, а топтали друг друга. Не было ясно, где проводились границы между технологиями и образом жизни. Часто они оба связывались с одними и теми же блогерами или звездами YouTube, а затем ссорились из-за того, кто обратился первым. Они писали сообщения в блоге так похожи, чтобы быть излишними. Их вражда создала токсичную рабочую среду, потраченное время на ссоры друг с другом и на жалобы на меня, а также на путаницу в отношении профессионалов СМИ, которых мы искали как партнеров. В конечном итоге ситуация привела к низкой производительности.

В идеальном мире я мог бы сказать им, чтобы они выросли, были большими мальчиками и пережили это. Но это не сработает, потому что у них обоих сильные лидеры, и каждый должен чувствовать себя способным выполнять свою работу, не будучи угаданным.

В конце концов, я нашел решение: для каждого из них я создал более четкие названия должностей. Наш эксперт по образу жизни стал креативным директором, а наш специалист по технологиям теперь директором по поисковой оптимизации. Я сказал им: «Вы оба очень важны в компании и очень хорошо умеете делать».

В результате теперь стало ясно, кто из директоров занимается различными медиа-перспективами. Они посещают различные выставки, и теперь существует система управления блогом; они оба пишут на темы, специфичные для их территорий, а директор по SEO (поисковая оптимизация) загружает сообщения без вопросов или редактирования креативного директора. Конечным результатом является то, что они гораздо более совместные, негативность рассеивается, а количество входящих ссылок резко возрастает.

Почему хорошие лидеры любят офисные конфликты? Потому что это может стимулировать инновации, рост и решение проблем. Изучите тактику поощрения и использования здорового конфликта.