Почему хорошие лидеры любят офисные конфликты

Макс Вольский и Майк Долан были близкими друзьями в течение 30 лет, с тех пор как они играли в хоккей в Высшей школе Суфферн в графстве Рокленд, штат Нью-Йорк. Два года назад они решили создать социальный рынок igobono, где участники обмениваются и жертвуют товары и услуги, используя виртуальные валютные бонусы . «У нас были горячие споры даже о самых маленьких вещах, например, какого цвета должна быть кнопка присоединения», - говорит Вольский. «Стало ясно, что если мы хотим, чтобы игобоно преуспел, и мы хотели сохранить нашу дружбу, нам нужно было найти способ урегулировать конфликт».

Джон ДеХарт и Кен Сим были представлены обоюдным наставником в 2001 году. Оба недавно переехали в Ванкувер, Британская Колумбия, чтобы воспитывать свои семьи и стремились начать свой бизнес. В качестве со-генеральных директоров они создали Nurse Next Door, службу здравоохранения на дому, которая к 2010 году имела 37 франшиз (а теперь их было более 90). Но ДеХарт и Сим постоянно сталкивались. «Если бы я сказал, что небо было розовым, - говорит ДеХарт, - Кен сказал бы, что оно серое». Финансы были особенно спорным вопросом. Несколько лет назад ДеХарт был в ярости, когда Сим потратил 15 000 долларов на билеты в хоккейный финал Кубка Стэнли для своих 15 сотрудников. «Ценность наших людей была одной из наших основных ценностей, - говорит ДеХарт, - но я бы вложил эти деньги в бонусный пул и привязал их к бизнес-целям».

Конфликт. Это неизбежная и важная часть любого бизнеса. При правильном обращении столкновение идей, претензий, интересов и предпочтений может стать позитивной силой, разоблачающей слабые стороны позиций и ведущей к творчеству, инновационному решению проблем и росту. «Вместо меня против вас, мы становимся против нас проблемой», - говорит Роберт Фергюсон, соавтор с Питером Коулманом новой книги « Создание конфликта: использование силы разногласий» .

Малый бизнес особенно хорошо расположен для того, чтобы извлечь выгоду из коллизионного конфликта, говорит консультант по управлению Патрик Ленсиони, чья последняя бестселлерная книга называется «Преимущество: почему организационное здоровье превосходит все остальное в бизнесе» . «Из-за тесных отношений в малом бизнесе вы можете быстро решить проблему», - говорит он. «Вы получаете всех в комнате и говорите:« Вот вызов. Как мы собираемся это решить? »

Когда Вольский и Долан поссорились из-за того, стоит ли отдавать на аутсорсинг разработки своего веб-сайта (предпочтение Долана) или нанимать кого-то внутри страны (выбор Вольского), они уже знали, как разрешить ссору: они следовали методам, изложенным в манифесте, чтобы разрядить разногласия, которые имелись у Вольского разработан ранее. (Контракт из 12 пунктов, который они оба подписали, включает такие пункты, как: «Помните, что у нас разные наборы навыков, поэтому никогда не спорьте о том, кто работает усерднее», «Немедленно разбирайтесь с серьезным спором, без исключений» и «Используйте A / B тестирование, когда это возможно, чтобы выбрать функции и получить обратную связь от пользователей ».) Этот документ позволил им выбрать лучший вариант для разработки своего сайта: Долан переехал в Колиму, Мексика, на восемь месяцев и работал на igobono.com вместе с фирмой., «Эта стратегия, вероятно, сэкономила нам около 1 миллиона долларов», - говорит Вольский. «С помощью манифеста мы можем договариваться о решениях, которые намного лучше, чем то, что каждый из нас предлагает самостоятельно».

Но близость небольшой компании может также выявить разрушительную сторону конфликта, если страстные разногласия растворятся в личных атаках. Вместо того, чтобы быть открытыми для новых перспектив, люди копаются в своих каблуках и становятся жесткими в защите своих точек зрения. Последствия пагубны, говорит Майкл А. Роберто, профессор менеджмента в Университете Брайанта в Смитфилде, штат Индиана, и автор книги « Почему великие лидеры не принимают ответ« да »: управление конфликтами и консенсусом . Противостояние может привести к задержкам в принятии решений, уменьшению обязательств в отношении сделанного выбора и напряженным рабочим отношениям.

Возьмите двойных и дуэльных руководителей в Nurse Next Door. «Наши аргументы создавали много боли и стресса для наших сотрудников», - говорит ДеХарт. «У нас с Кеном были разные стратегии. Он сказал команде одну вещь; Я сказал им другое. Это создало много путаницы. Поскольку мы не могли договориться о важных решениях, мы не принимали никаких решений. Это замедляло наш рост, и мы теряли талантливых людей ». (В конечном счете, ДеХарт стал единственным генеральным директором в 2012 году, а в 2014 году был назначен президент для управления компанией.)

Нерешенный или плохо управляемый конфликт является дорогостоящим. Согласно глобальному исследованию конфликтов на рабочем месте, проведенному в 2008 году CPP и издававшим личностный тест Майерса-Бриггса, американские сотрудники каждую неделю тратят 2, 8 часа на борьбу с конфликтом. Исходя из средней почасовой заработной платы в США, равной 17, 95 долл. США, это составляет около 360 млрд долл. США в оплачиваемых часах. Хорошая новость: немного потренировавшись, вы сможете развить здоровый конфликт и использовать его для развития своего бизнеса.

Выходя за рамки соглашения

Представьте себе конференц-зал, где проходит собрание, чтобы рассмотреть стратегию стартапа по выпуску своих первых продуктов. Основатель компании описывает маркетинговые планы и спрашивает, не согласен ли кто-либо с подходом. В комнате тихо. «Хорошо», - говорит она. «Поскольку мы все согласны, давайте двигаться».

Лидеры, которые принимают молчание за согласие, делают это на свой страх и риск. Роберто говорит, что если встреча кажется скорее игрой в гольф, чем игрой в быстрый и физический хоккей с шайбой, это предупреждение о том, что в вашей организации не хватает откровенности. «Когда многие люди кивают в знак согласия, когда вы излагаете идеи, это не значит, что люди думают, что ваша идея блестящая», - добавляет он. «Скорее всего, у них есть опасения, которые они боятся выражать».

Есть важные причины, по которым вы должны заботиться об этом. С одной стороны, вы не получаете выгоды от того, что идеи становятся лучше, когда их избивают. С другой стороны, у вас нет такой приверженности, которая вытекает из полной и открытой дискуссии. «Люди могут реализовать план, но они его не приняли, - говорит Роберто, - и именно здесь вы получаете много покровительства в понедельник утром, когда что-то не получается».

Умные лидеры активно ищут несогласных. «Владельцы бизнеса часто говорят, что у них есть политика открытых дверей, - говорит Роберто, - и я говорю им:« Это черепок ». Если вы ждете, пока несогласие войдет в дверь, этого не произойдет ».

Следующие пять тактик побудят конфликт войти внутрь и поднять кресло:

1. Не позволяйте демократии править. Если в комнате семь человек и шесть согласны со стратегией, вытяните расхождение во взглядах. Фергюсон предлагает сказать что-то вроде: «Я хочу услышать, что говорит Дейв. Давайте потратим еще немного времени на это ». Скорее всего, Дейв поделится чем-то, что сделает ваше решение более сильным.

2. Будьте спокойны в течение первых 10 минут встречи. В небольшой организации люди часто выстраиваются в очередь за предложениями основателя или генерального директора. Чтобы избежать такого смещения, Фергюсон и Коулман предлагают предлагать свои идеи последними на встрече или, если есть живой обмен идеями, вовсе нет.

3. Идите «добыча полезных ископаемых для конфликта». Когда необходимо принять трудное решение, попросите всех членов команды высказать свое мнение, говорит Ленсиони, и тщательно изучить разногласия. Если кому-то, вовлеченному в дебаты, становится не по себе из-за разногласий, прервите дискуссию и напомните всем, что это необходимая часть процесса. «Каким бы простым и отцовским это ни звучало, - говорит Ленсиони, - это удивительно эффективный инструмент для снятия напряженности с провокационного, но сложного обмена и придания участникам уверенности в продолжении». Фергюсон соглашается и добавляет: «Хороший лидер имеет иметь мужество, чтобы позволить напряженности в комнате продолжать ».

4. Пригласите вспять дебаты. Члены команды иногда оказываются настолько укоренившимися в своих позициях, что победа становится более важной, чем попытка понять достоинства другой точки зрения. Обмен идеями затихает, а злоба растет. Одна из тактик преодоления затора заключается в том, чтобы люди из команды A разрабатывали план на основе стратегии, предложенной командой B, в то время как команда B работает над планом по выполнению предложения команды A. «Это вынуждает людей идти по пятам другой стороны и ценить обоснование противоположного подхода», - говорит Роберто. «Процесс может помочь генерировать новые идеи вместо того, чтобы все просто пытались пробить дыры в позициях друг друга».

5. Не путайте единодушие с консенсусом. Команды иногда могут быть парализованы необходимостью полного согласия. Роберто говорит, что более продуктивно думать о консенсусе как о высоком уровне приверженности и ясности. Это означает, что каждый оценивает его или ее точку зрения, есть веские аргументы, и затем лидер, принимая различные точки зрения, принимает решение. Как только люди узнают, что их услышали, они с большей вероятностью примут решение, которое может оказаться не их первым выбором.

Выходить из комнаты без согласия каждого может быть неудобно. Когда в 2008 году Тодд Хортон основал компанию KangoGift, расположенную в Кембридже, штат Массачусетс, которая создает программы признания сотрудников, «я хотел получить полное согласие на каждое решение…». Это привело к разочарованию, застопорившемуся процессу принятия решений и отсутствию концентрации ». Теперь Хортон действует с лидерским складом ума:« Я понимаю, что, хотя каждый заинтересован в принятии решений, я обременял людей в моей команде, стремясь к единодушному согласию., В конечном итоге мне нужно найти ответы, которые отвечают наилучшим интересам компании, даже если некоторые люди видят вещи иначе ».

Укрепление вашего интеллекта конфликта

Использование здорового конфликта не безболезненно. Это требует принятия мер, которые вам могут показаться неудобными, и порой делает вашу команду непростой, поскольку вы допускаете тщательный, но вежливый взад и вперед. Это потому, что конфликт не является вопросом объективного определения самого умного решения проблемы; это вызвано грязными вещами, такими как эмоции и эго. То, что Фергюсон и Коулман называют «разведкой конфликтов», требует острых социальных умов. Вот некоторые из элементов.

• Создать доверие. По словам Ленсиони, великие команды иногда спорят страстно, а прочная основа доверия позволяет сосредоточить эти дебаты на стремлении к совершенству, не переходя в личные атаки. Ничто не внушает доверия - в бизнесе, браке или дружбе - как уязвимость. «Лучшие лидеры признаются, когда совершают ошибку, и они признают свои ограничения, говоря что-то вроде« Эй, я облажался »или« Это не моя сильная сторона ». Мне нужна помощь », - говорит Ленсиони. «Когда лидеры рискуют потерять лицо перед командой, они посылают четкий сигнал своим командам, что они могут рискнуть признать свои недостатки и ошибиться».

• Создать банковский счет гудвилла. Конфликты происходят в контексте отношений. Когда люди чувствуют тепло по отношению друг к другу, они могут пережить напряжение разногласий, не нанося постоянного вреда их отношениям. Однако, если они смотрят друг на друга с подозрением, даже незначительные стычки могут перерасти в тотальные войны.

Фергюсон и Коулман говорят, что инвестируйте в создание позитивных связей, чтобы у вас был мощный буфер против негативных эмоций, возникающих во время столкновений. Например, если у людей есть благоприятные взаимодействия в понедельник, вторник, среду и четверг, но они сталкиваются в пятницу, их более ранние депозиты в положительной части эмоциональной книги помогут им преодолеть стресс без долговременного ущерба. Социальные события в масштабах всей компании - ежегодный пикник, празднование дня рождения, команда по софтболу, даже позволяющая собранию немного потянуться к личным подвохам - могут создать более тесные связи между сотрудниками и усилить чувство «мы».

• Быть адаптируемым. Нет единого подхода к конфликту. Коулман и Фергюсон предлагают семь тактик для решения конфликтных ситуаций, которые варьируются от кооперативного подхода до конкурентного. Фергюсон говорит, что «прагматичная доброжелательность» - это подход, наиболее полезный для владельцев малого бизнеса. Это включает в себя выслушивание мнений вашей команды без суждения, практику и поощрение откровенности, а также участие в совместном решении проблем.

Другие методы лучше подходят для разных типов конфликтов. Например, когда вы имеете дело с трудным сотрудником, вам, возможно, придется принять тактику доминирования, прояснить свой авторитет и решительно реагировать на вызовы. Если вы находитесь в критической фазе роста своей компании и вам необходимо сосредоточить все свои усилия на продажах, вы можете попробовать стратегию «выборочной автономии», дистанцироваться от повседневных конфликтов и установить менеджера, который будет служить привратником, который решит большинство проблем вашей команды.

• Ремонт постконфликтных синяков. Остаточные обидные чувства и гнев, которые могут возникнуть после жаркого спора, будут иметь более короткую жизнь, если лидер инициирует то, что Коулман и Фергюсон называют «ремонтным разговором». Это может происходить со всей командой, один на один с партнером, или даже с клиентом после налогового несогласия. «Давайте поговорим о том, что произошло», - это хороший способ начать брать на себя частичную ответственность, пересмотреть цели и ценности и обсудить, как предотвратить подобные столкновения. Стремитесь сделать эти разговоры «аналитическими и искренними», - говорят Коулман и Фергюсон.

• Суд вне взглядов. Даже людям, которые разбираются в разрешении конфликтов, время от времени нужны новые взгляды - от друзей, бывших коллег, наставников и даже бывших конкурентов.

Возьмите парней, которые написали книгу о здоровом конфликте: Питер Коулман и Роберт Фергюсон. «У нас с Питером был небольшой конфликт, - говорит Фергюсон. Они принесли в проект разные сильные стороны. Коулман преподает в Колумбии и руководит университетским международным центром сотрудничества и разрешения конфликтов Мортон Дойч. Фергюсон работает с организациями и предприятиями «в окопах» каждый день. «Питер хотел бы включить больше статистики и диаграмм, больше теории, больше академических материалов», - говорит Фергюсон. «Я отодвинулся и сказал:« Наши читатели хотят получить практический совет ». Иногда наши разговоры были напряженными ». Большую часть времени соавторы самостоятельно решали разногласия. Но в нескольких случаях они обращались к своему редактору, чтобы уладить дебаты.

«Мы знали, что если мы просто поспорим, или будем враждебны, или попытаемся победить как личности, качество нашего продукта пострадает», - говорит Фергюсон.

Вы культивируете или душите конфликт? Используйте наш контрольный список, чтобы убедиться, что вы поддерживаете конструктивные разговоры.