Джон с. Максвелл: 3 вещи, которые НАСА может научить вас лидерству

Вы знаете старую поговорку: «Дайте человеку рыбу, и он будет есть один день; научи человека ловить рыбу, и он будет есть всю жизнь »? Что если это сообщение на самом деле неверно?

Оставайтесь со мной, друзья. Обещаю, это не богохульство.

Видите ли, обучение человека ловить рыбу не накормит его на всю жизнь … если вы на самом деле не позволите человеку выходить на улицу и ловить рыбу.

Похожие: 7 черт личности великого лидера

Вот что я вижу в деловом мире все время: лидеры, желая создать сильную команду, вкладывают свою энергию и ресурсы в построение своих людей. Конференции, семинары, ретриты - не жалейте средств, чтобы предложить всем членам команды навыки, необходимые для решения проблем и внесения вклада в организацию. Каждому говорят, насколько важно для каждого человека быть уполномоченным, чтобы быть в состоянии достигнуть целей самостоятельно.

И затем все возвращаются к работе - и ждут, чтобы лидер взял на себя ответственность. Нет решений. Нет инициатив. Нет идей снизу вверх.

Что произошло?

Лидер действительно не уполномочил своих людей. Он просто обучил их. Расширение прав и возможностей происходит только тогда, когда лидер дает людям доверие, разрешение и ресурсы для принятия решений и действий в интересах организации.

Эта философия может быть борьбой, чтобы принять. Это был урок, который я усвоил в начале своей карьеры после того, как некоторые члены моей команды столкнулись со мной и указали на мою эгоцентричность. Именно тогда я понял, что если все зависит от лидера, команда достигнет только того, на что способен ее лидер.

Тогда я взял на себя обязательство расширять возможности своих людей. Освободить авторитет нелегко. Тем не менее, когда я начал передавать власть своей команде, я был поражен тем, насколько наша организация усилила свое влияние.

Расширение прав и возможностей - это способ снять крышку с любой организации. Обученные люди, которые имеют опыт работы и которым доверяют их лидеры, могут делать необычные вещи.

История предоставляет нам один из самых замечательных и драматических примеров того, что может случиться с уполномоченной командой: миссия Аполлона-13 на Луну, один из самых известных эпизодов в истории космических путешествий - хотя бы потому, что он мог быть одним из самых трагических инцидентов в истории космических путешествий. Если вас не было в 1970 году, когда эта опасная ситуация привлекла внимание общественности (или вы не увидели фильм Тома Хэнкса о том, что лунный выстрел пошёл не так), вот что произошло: повреждение космического корабля привело к опасной для жизни ситуации для трех человек на борту. Подача воздуха в лунный модуль - «спасательную шлюпку» экипажа, когда сервисный модуль вышел из строя - не будет длиться достаточно долго, чтобы привести команду домой в живых.

Астронавты буквально загрязняли воздух углекислым газом каждый раз, когда выдыхали. Именно тогда команда инженеров НАСА в Хьюстоне предотвратила катастрофу. Они взяли кучу случайных предметов, в том числе клейкую ленту, пластиковые пакеты и картон, и использовали их для создания системы фильтрации воздуха, необходимой для выживания.

Находясь на грани жизни, лидеры НАСА доверили своим людям сделать невозможное возможным. Они уполномочили инженеров сотворить чудо, и они это сделали.

Как мозговое доверие НАСА сделало это?

Они были уверены в своих сотрудниках.

Инженеры НАСА являются одними из лучших в своих областях, но и люди, которые их возглавляют. Из-за серьезности момента некоторые из этих лидеров вполне логично сказали бы: «У меня есть многолетний опыт в этой области, и это огромное задание. Я возьму это отсюда ». Вместо этого они верят в команду инженеров, доверяя им решение кризиса.

Они дали персоналу разрешение на работу.

Там не было ни параметров, ни ограничений. Лидеры просто сказали: «У вас есть эти материалы с этой целью, и это должно сработать». Из-за сложившейся ситуации лидеры НАСА поняли убедительную истину: когда дело доходит до достижения чьих-то лучших результатов, ожидания лучше правил. Вместо того чтобы сузить возможные результаты, НАСА открыло двери для инженеров, чтобы изучить границы их творчества.

Они дали персоналу все ресурсы, которые могли.

Это не означает, что инженеры получили незаполненный чек, чтобы делать все, что они хотят. Им пришлось работать с очень ограниченной кучей материалов, доступных космонавтам в модуле Аполлона. Но им сказали, что они могут использовать любой из этих материалов в любых комбинациях, которые они пожелают. В этом случае количество ресурсов было ограничено, но использование ресурсов не было.

Астронавты сказали: «Хьюстон, у нас проблема», и, пока не стало слишком поздно, уполномоченные инженеры НАСА сказали: «Хорошо, Одиссей, вот решение». Великое руководство сделало возможным это решение.

Хотя вы и ваша команда никогда не столкнетесь с такой страшной ситуацией, как миссия «Аполлон-13», вы все равно сталкиваетесь с проблемами каждый день. Некоторые маленькие; некоторые большие; Все это возможности для вашей команды, чтобы добиться выдающихся результатов.

Вопрос в том, действительно ли вы дадите им силу?