Джон с. Максвелл: благодать под огнем

Однажды, около 14 лет назад, я действительно думал, что должен был умереть.

Вы не забываете детали в такой момент. Это было во время 21-го тура по городу для продвижения новой книги, и моя команда и я были на борту самолета Learjet, направлявшегося в аэропорт Де-Кальб-Пичтри в Грузии. Мы были, возможно, в 100 футах от взлетно-посадочной полосы, когда мы попали в сдвиг ветра. Самолет упал, как скала, и мы врезались в тротуар.

Но прежде чем я успел разобраться в том, что произошло, самолет снова поднялся в воздух, готовясь к новой посадке. Несколько минут спустя, благополучно на асфальте, я пошатнулся, поцеловал землю и повернулся, чтобы поблагодарить нашего пилота.

«Ты спас наши жизни», - промолвил я. «Что было удивительно, так это то, как быстро ты принял это решение».

«Это было не быстрое решение», - ответил он. «Как пилот, я прошел через все сценарии крушения самолета. 20 лет назад я решил, что если я когда-нибудь приземлюсь, я укажу самолет обратно в воздух. Я могу избежать ошибки в воздухе легче, чем ошибки на земле ».

Вы поняли это? За двадцать лет до потенциальной катастрофы этот парень знал, что он будет делать.

Вот урок, которым я хочу поделиться сегодня: как подготовиться к кризису. Я позитивный человек, но я понимаю, что лидер обязан предвидеть потенциальные опасности и определять ответ. Этот вид предварительного планирования позволит вам принимать лучшие решения, объединять команду и уверенно решать задачи.

Будучи мэром Нью-Йорка в 2001 году, Руди Джулиани столкнулся с одним из самых страшных кризисов в истории нашей страны. Он полагает, что сила его характера и его рутинные выборы позволили ему вести время страха и трагических потерь. «События 11 сентября затронули меня глубже, чем все, что я когда-либо испытывал», - объяснил Джулиани. «Но идея о том, что я каким-то образом стал другим человеком в тот день - что там был Руди до сентября и совсем другой Руди после 11 сентября - не соответствует действительности. Я был готов справиться с 11 сентября именно потому, что я был тем же человеком, который делал все возможное, чтобы справляться с вызовами всю мою карьеру ».

Чрезвычайно подавляющему большинству из нас никогда не придется переживать такую ​​катастрофу. Но мы все еще можем извлечь мощный урок от бывшего мэра и подготовиться к тому, чтобы руководить силой и уверенностью в трудные времена.

Готовь себя сейчас

Начните с установления твердого чувства себя. Знайте свои ценности, убеждения и не подлежащие обсуждению принципы. Когда дела идут плохо, люди, которые не установили свои ценности, делают то, что они обычно не делают. Они принимают опасные ярлыки. Решите сейчас, какие линии вы не хотите пересекать.

Обучайтесь вести себя смело, делая это ежедневно. Скажи, что нужно сказать. Делай то, что должно быть сделано. Измените то, что должно быть изменено. Решительность требует практики. Овладение этим сейчас значительно облегчит управление кризисом в будущем. Когда вы развиваете репутацию честной и прямой, не приукрашивая и не сводя к минимуму факты, ваши люди учатся доверять вам. Говорите с подлинностью и порядочностью, и когда разразится кризис, люди будут слушать.

Исследование также имеет решающее значение. Определите лидеров, которые сталкивались с бедствиями любого рода, и проанализируйте, как они справились с ними. Если мы наполняем наш ментальный инструментарий идеями, у нас появляется больше воображения, на что можно опираться, когда мы сталкиваемся с нашими собственными чрезвычайными ситуациями.

Принять несчастье

Управление кризисом - это не только самоподготовка. Собирать команду в трудные времена, пожалуй, самое важное, что вы можете сделать. У вас может возникнуть соблазн приютить членов вашей группы, но им нужно столкнуться с трудностями. Им нужно практиковаться в преодолении трудностей. Чем больше подверженность раздорам получает ваша команда, тем лучше она будет готова к следующему большому испытанию.

Когда вы позволите своей команде испытать трудности:

1. Вы увеличиваете изобретательность. Многие лидеры принимают решения за закрытыми дверями, не объясняя, как они их достигли, но потом задаются вопросом, почему члены их команды принимают плохие решения. Ну, они не имели никакого отношения к процессу взвешивания вариантов и последствий. Позвольте людям войти. Пусть они борются с проблемами, предлагают решения и действуют в соответствии с их выбором.

2. Вы даете людям возможность проявить себя. Когда у членов вашей команды есть задача для прохождения, это позволяет им сиять. Это подталкивает их к росту. По мере накопления опыта они обретают уверенность в собственных лидерских способностях.

3. Вы строите единство. Тренер Питтсбурга Стилерс, завоевавший Суперкубок, Майк Томлин приветствует трудности. «Если в начале сезона наша команда не столкнется с серьезными проблемами, я создаю ее», - говорит он. «Ничто так не создает команду, как неприятности». Члены команды научатся полагаться друг на друга, находя решения и внедряя новые стратегии.

4. Вы стимулируете своих людей. Производительные, одаренные, успешные люди должны быть поставлены под сомнение. Это заряжает их энергией. Повседневные проблемы могут выявить лучшее в них.

Иди первый

Наконец, приготовьтесь к тому, чтобы оказаться в центре внимания, когда наступит кризис. Соблазнительно изолировать себя, но ваши люди должны видеть вас в действии. Установите четкие ожидания и установите приоритеты. Сообщите, как выглядит «победа» с учетом обстоятельств.

Ваши приоритеты могут быстро измениться, поэтому пересматривайте часто и, если необходимо, меняйте курс. Не позволяйте себе стать парализованным возможностями. В условиях кризиса многие лидеры колеблются, потому что у них есть неполная информация. Просто позаботьтесь о имеющейся у вас информации и примите самое лучшее решение. Используйте ваших ключевых людей, чтобы помочь вам обрабатывать информацию и принимать своевременные решения.

Начните готовить себя и свою команду сейчас, и когда наступят тяжелые времена, вы будете вести себя от души прямо.