Генеральный директор как наставник

Зачем искать руководителей высшего звена за пределами вашей компании, если вы можете воспитывать существующих сотрудников и предоставлять им ресурсы и инструменты, чтобы учиться, преуспевать и развиваться в своих главных должностях?

Рассмотрим Digital River, глобальную компанию по аутсорсингу электронной коммерции, расположенную в Иден-Прери, штат Миннесота. Основанная в 1994 году, выручка выросла почти до 350 миллионов долларов в 2007 году. От системы онлайн-доставки программного обеспечения до лидера в области электронной коммерции allencompass, Digital River выросла его клиентская база насчитывает более 40 000 издателей программного обеспечения, интернет-магазинов, дистрибьюторов, производителей и филиалов, включая Microsoft и Skype, на четырех континентах.

Основатель и генеральный директор Джоэл Роннинг связывает достижения с тем, чтобы оставаться на шаг впереди и наставлять сотрудников, помогая им добиться успеха, а они, в свою очередь, делают бизнес успешным. 52-летний Роннинг - заядлый наставник; на ежеквартальных обедах он позволяет сотрудникам выбирать себе мозги и регулярно посещает еженедельный Совет предпринимателей, который обучает управленческих стратегий руководителям и директорам.

Каково это работать в Digital River? Опишите культуру компании.

«Мы ориентированы на сотрудников и ориентированы на аналитику, но в то же время мы стараемся сделать компанию максимально интересной. У нас есть то, что называется пивными пятницами. Каждую пятницу мы пьем бочки с пивом. Иногда это мартини. Раз в месяц мы проводим собачий день в четверг, когда каждый может привезти своих собак, и повсюду есть собаки. У нас есть регулярные прогулки. Каждую среду в летние месяцы устраивается барбекю. Каждый квартал у нас встречаются все сотрудники, когда мы анализируем показатели организации и заново объясняем, каковы цели ».

Почему вы считаете важным иметь программы наставничества / обучения?

«Для нас это невероятно важный процесс. Мы находимся на рынке, который мы в значительной степени определили - это значит, что мы изобрели то, что делаем. И найти того, кто понимает, что мы делаем, почти невозможно ».

Какие методы наставничества вы используете в Digital River?

«Мы проводим эти ланчи и учимся, чтобы руководитель сел и поговорил о своем бизнесе. Мы покупаем обед для всех сотрудников. первым пришел, первым обслужен, и я думаю, что максимум 30 человек. И ежеквартально я обычно сажусь и делаю одно из них.

«Каждую пятницу у нас есть так называемый Совет предпринимателей. Многие из нас были с нами в течение долгого времени и не имеют большого опыта с точки зрения управления, то есть они имеют опыт работы в Digital River.

«Для нас было очень важно научить их быть хорошими менеджерами. Поэтому мы приглашаем внешних тренеров, чтобы поговорить о кадровых вопросах, о том, как справиться с конфронтацией, как справиться с вашими победителями и людьми, которые борются, как сделать хороший обзор, как нанять, как работать между отделами, управлять конфликтами, управлять временем зоны, управлять проектами в разных часовых поясах. Таким образом, у нас есть довольно формальный процесс, который каждую пятницу продолжается полтора часа ».

Как вы реализовали эти программы в масштабах всей компании?

«Как вы берете индивидуальную учебную программу и масштабируете ее по многим культурам и часовым поясам? Это был наш вызов. Я думаю, что мы хорошо справились с этой задачей посредством формального процесса, когда у нас проводятся ежеквартальные встречи, и мы проводим эти ежеквартальные встречи здесь, в Иден-Прери, а также в Лондоне, Шенноне и Кельне - практически в каждом из наших основных офисов. Руководители летают по всему миру, чтобы делать эти презентации, и они в значительной степени идентичны тем, что мы делаем здесь, в Eden Prairie в штаб-квартире, но они также модифицированы, чтобы быть региональными по цвету. Таким образом, мы заботимся о проблемах глобальной команды ».

Как люди в Digital River находят время для участия?

«Это абсолютно необходимо. Если вы хотите быть менеджером здесь, вы должны сделать это. Я думаю, что это на самом деле весело. И я думаю, что когда люди этого не делают, они заканчиваются последствиями ».

Как вы контролируете эффективность этих программ?

«Опрос ваших сотрудников. Вот как мы это делаем. И просто следи за их поведением. Если они говорят, что не получают достаточной подготовки, мы обучим их до такой степени, что они скажут, что получают достаточную подготовку или перестали появляться - и, честно говоря, мы использовали это в качестве меры. Мы уделяем большое внимание посещаемости этих программ. Если посещаемость упадет, мы убьем программу ».

Какую пользу вы получили от наставников на протяжении всей своей карьеры?

«Мои были действительно наставниками один на один. Я исторически работал с несколькими людьми, которые только что взяли меня под свое крыло, и это было очень полезно. Я считаю, что они могут быть действительно полезны для выяснения того, как решать проблемы с персоналом - конфликты внутри базы сотрудников, производительность кого-то, кто сообщает вам или коллеге ».

Как вы нашли своих наставников?

«Я не столько разыскивал их, сколько благодаря своим деловым отношениям, я просто сталкивался с людьми, которые мне нравились. И потому что они мне понравились, я позвонил им и в итоге пошел с ними на ланч, и они закончили тем, что пригласили меня, и одно превратилось в другое. У меня было намерение найти хорошего наставника. Как только я понял ценность, я просто открыл глаза ».

Как вы узнали, что ваши наставники хорошо подходят?

«Если они вам не нравятся, это не сработает. Я любил их. Они были старше. Они были умнее.

Какой совет вы бы дали людям, заинтересованным в наставничестве кого-то другого?

«Убедитесь, что у вас есть время, и если вы собираетесь это сделать, позаботьтесь об этом. Убедитесь, что вы нашли человека, с которым вы хотите быть, с кем вам нравится. Я думаю, что химия имеет решающее значение. Иначе это не сработает в течение длительного времени ».

Какой ваш самый гордый момент в качестве наставника?

«Нет ни одного. Я думаю, что наставничество - это процесс. Это постоянные небольшие влияния, которые складываются, что люди думают о год спустя или шесть месяцев спустя. Редко я сижу с наставником и говорю: «О, черт возьми, это была прорывная идея». Я думаю, что это скорее терпеливый процесс захвата этой новой идеи, а затем ее воплощения и использования ».