Клиент король

Когда их клиенты приходят первыми, компании могут процветать, даже несмотря на то, что критика потребителей в социальных сетях взрывается, а экономика стагнирует. Доказательство жизни принадлежит пионерам корпоративной культуры Zappos.com, Southwest Airlines и The Walt Disney Co. Эти весьма успешные предприятия предлагают различные философии, стратегии управления и уроки, которые можно адаптировать и применять для малых предприятий. Но основные ключи - это счастливые клиенты и, что не менее важно, счастливые сотрудники.

Культура - первая работа в Zappos

Тихо харизматичный Тони Се мало знал об обувной промышленности, когда помогал создавать Zappos. Но по мере того, как его увлечение интернет-магазином «обувь и многое другое» росло, он стал ревностно относиться к созданию и поддержанию надлежащей корпоративной культуры, которая соответствует ее большому выбору, бесплатной доставке (в обе стороны) и политике возврата на 365 дней. Zappos также обещает доставку заказов в течение четырех-пяти рабочих дней, но почти все клиенты получают неожиданное повышение до доставки в течение ночи.

Ориентированная на клиента миссия компании подчеркивается во время четырехнедельной программы обучения для всех новых сотрудников, которая быстро погружает их в образ мышления Zappos. Если они решат, что это не для них после первой недели, любой в классе может бросить курить и получить 2000 долларов плюс заработная плата, начисленная во время обучения; Это постоянное предложение до конца четырех недель. Меньше 1% принимает предложение, говорит Се.

Позже, сотрудники проходят ежегодные проверки, которые проверяют, соответствуют ли они основным ценностям, присущим системе убеждений Zappos. Менеджмент гарантирует, что «все понимают наше видение того, чтобы бренд Zappos был синонимом самого лучшего обслуживания клиентов, а также чтобы мы нанимали людей, которые соответствуют культуре нашей компании», - говорит 38-летний Се.

Се всегда тщательно проверял пульс сотрудников. Например, в 2004 году он попросил всех сотрудников отправить электронное письмо с описанием «что значит для вас культура Zappos». Конечным результатом было утверждение о ключевых ценностях из 10 пунктов и книга культуры Zappos (распространяемая среди сотрудников и доступная для всех, кто спрашивает на [email protected]). Позже компания начала выпускать информационный бюллетень «Спроси что-нибудь», где сотрудники действительно могут спросить что угодно. Вопросы размещаются анонимно, отвечают и доставляются всем сотрудникам по электронной почте.

Живая, причудливая атмосфера соответствует личному стилю Се; он говорит, что всегда стремился к небольшим группам друзей во время своих разнообразных занятий. В начале эволюции Zappos Се понял, что компания стала его новым племенем. «Быть частью Zappos - это просто стиль жизни», - сказал он в 2009 году. «И это не потому, что людей заставляют работать сумасшедшие часы». Это просто потому, что люди хотят общаться друг с другом, и люди увлечены своей компанией.

«Мы поняли, что все это во многом связано с тем, что обслуживание клиентов заключается в том, чтобы делать клиентов счастливыми, а культура - в том, чтобы радовать сотрудников. На самом деле, мы пытаемся доставить счастье, будь то клиентам или сотрудникам, и мы применяем ту же философию и к вендорам ».

Эта тактика не изменилась с тех пор, как Amazon.com приобрела Zappos в 2009 году в рамках сделки с акциями на сумму 1, 2 млрд долларов в день закрытия; условием продажи было то, что Zappos сохраняет свою идентичность как бренд.

Культура является огромной частью этого бренда, и Се осознал ее значение благодаря своему опыту в первом запуске LinkExchange. «Культура испортилась, - сказал он основателю TechCocktail.com Фрэнку Грулеру в 2011 году. (В 1999 году Се и его первоначальные партнеры продали компанию Microsoft за 265 миллионов долларов.)« К тому времени, когда она выросла до 100 человек, я боялся получить утром встать с постели, чтобы пойти в офис моей собственной компании … С самого начала культура компании всегда была важной в Zappos, и на самом деле сегодня это наш приоритет № 1. Мы полностью убеждены в том, что если мы поймем правильную культуру, то работа и другие вещи, такие как обеспечение отличного обслуживания клиентов и создание долгосрочного, прочного бренда или бизнеса, будут естественным побочным продуктом этого.

«Если бы я не допустил ошибок в LinkExchange, я не думаю, что мы бы так много внимания уделили культуре компании в Zappos. В результате мы составили список лучших компаний Fortune для работы три года подряд ».

Веселая атмосфера Zappos изменилась, когда компания недавно переехала из Сан-Франциско в более изолированное место в Лас-Вегасе. В туре можно встретить кофемашину в костюме робота, проход в виде колокольчиков, импровизированный кегельбан, построенный разработчиками программного обеспечения Zappos, сотрудников, одетых как пираты, конкурсы караоке для сотрудников, комнату для сна, зоопарк или хот-дог. Социальное. Парад может пройти мимо, потому что один департамент решил отпраздновать Октоберфест. Сотрудник Zappos управляет технологической библиотекой и местом встреч в центре Вегаса, чтобы технические болельщики, предприниматели и искусные люди могли читать, взаимодействовать и сотрудничать.

Будучи заядлым читателем, Хси нашел успех как автор книги «Обеспечение счастья: путь к прибыли, страсти и цели» (Business Plus, Hachette Book Group, 2010), которая провела 27 недель в качестве бестселлера. Через несколько месяцев после запуска книги он и команда сотрудников «Zappos» «Счастье» ехали на автобусе по всей стране, где воочию услышали, как люди делают счастье приоритетом в своей жизни. Затем Hsieh основал отдельную компанию с делом Delivering Happiness, которое распространяет философию предпринимателя на другие предприятия, некоммерческие организации и даже домашние хозяйства - «родители говорят нам, что они основали его со своими детьми», - говорит он.

Юго-западные авиалинии летают высоко

Юрист из Сан-Антонио Херб Хеллехер (Herb Kelleher) сломал почву для авиационной отрасли, представив модель, в которой сотрудники компании стоят первыми, клиенты - вторыми, а акционеры - третьими в Southwest Airlines.

В 1971 году Келлехер стал соучредителем недорогих Southwest Airlines для обслуживания трех бизнес-центров Техаса: Хьюстона, Далласа и Сан-Антонио. Выдающаяся компания полагалась на чрезмерное взаимодействие с клиентами и сумасшедшие трюки, чтобы компенсировать нулевой рекламный бюджет. Келлехер появился на мероприятиях в костюме Элвиса Пресли, пасхального кролика и гнома. Компания произвела революцию в авиационной отрасли, создав небольшой парк самолетов - три Boeing 737 - и огромную дозу наглости.

Стюардессы носили шорты, прятали в багажниках, чтобы удивить грузчиков и пели инструктаж по безопасности полетов; они все еще приправляют полеты сегодня. Чтобы укрепить добрую волю, сотрудники Southwest участвуют в общественных работах в городах, которые обслуживает авиакомпания.

И Келлехер, почетный председатель в возрасте 81 года, с гордостью отмечает, что многие пытались скопировать бизнес-план Southwest, но ни один из них не достиг такого же уровня успеха. Его творческая культура обслуживает около 1, 5 миллиарда клиентов, и она эксплуатирует более 550 самолетов Boeing 737 из 73 городов как крупнейший пассажирский авиаперевозчик в США.

«Цель Юго-запада состояла в том, чтобы предоставить доступный, надежный сервис для духовного вливания - прилив веселья, тепла, гостеприимства и прилежности как для сотрудников, так и для пассажиров», - сказал Келлехер в 2008 году.

Несмотря на то, что философией сотрудников Келлехера была ересь бизнес-школы, он рассуждал, что «если вы хорошо относитесь к сотрудникам, если вы заботитесь о них, если вы цените их как людей, если вы давали им психическое удовлетворение в своей работе, они будут действительно проделайте большую работу для клиентов, и клиенты вернутся, что было бы хорошо для акционеров.… Мы думаем, что все являются лидерами, независимо от того, чем они занимаются ». Юго-Запад праздновал каждую личную радость, такую как рождение детка, и искренне заботился о личной неудаче и горе каждого сотрудника.

Однако личный контакт усложняется по мере роста компании. После того, как на Юго-западе стало гораздо больше сотрудников и больше работников, Келлехер заставил бывшего президента Коллин Барретт учредить культурные комитеты, которые будут действовать «как миссионеры, чтобы распространять информацию и поддерживать огонь культуры…» постоянно отмечать сотрудников, которые проявляют поведение золотого правила, потому что они образцы для подражания для всех ваших людей… ». Каждому новому наемнику говорят, что он или она является хранителем этого особого юго-западного ценностного набора.

Подчеркивая эту ответственность, Southwest в 1973 году разработала первый план по распределению прибыли для авиационной отрасли, чтобы дать возможность сотрудникам (в конечном итоге, сделать несколько миллионеров среди своих первоначальных сотрудников). Келлехер подчеркнул, что наличие сотрудников в качестве основы собственности и побуждение их думать о предпринимательстве было продуктивным, но отметил, что управляющие компанией контролируют общую картину.

Многие отраслевые обозреватели сомневались в том, что культура Юго-Запада сможет выжить без Келлехера у руля, но он добился хороших результатов под сдержанным руководством генерального директора Гари Келли. «Наши люди - наша единственная сильная сторона и самое долговременное конкурентное преимущество», - говорит Келли. «Все наши люди знают, что правильно, и они чувствуют себя уполномоченными действовать в соответствии с этим. Это не изменилось.

Дисней продает счастье

The Walt Disney Co. славится превосходным обслуживанием клиентов. Два примера: раздача специальных значков посетителям парка и гостям дня рождения, чтобы сотрудники могли называть их по именам, и обнаружение мусорных контейнеров на расстоянии 27 шагов друг от друга, потому что исследования компании показывают, что на среднем расстоянии гость будет нести упаковщик конфет, прежде чем выбросить его.,

Институт Диснея в Орландо уже 25 лет обучает сотрудников и внешних клиентов. Около четырех лет назад, отреагировав на заинтересованность в силе компании по уходу за сотрудниками и обращая внимание на потребности гостей, Disney решила расширить свою лучшую практику глобального обучения и консалтинга и вывести ее из кампуса.

Наиболее частый первоначальный запрос от компаний, нанимающих институт, звучит так: «Просто сделайте моих людей счастливыми» или «Просто заставьте моих людей улыбаться», - говорит вице-президент Джефф Джеймс. «Они говорят:« Мы знаем, что вы делаете это очень хорошо в Disney, и мы хотим, чтобы наша линия фронта была такой же счастливой и улыбчивой, как Disney ». »

И бизнес это хорошо. За последние три года этот периферийный бизнес Disney удвоил свой доход, и его клиенты варьировались от Национальной футбольной лиги до систем государственных школ. По словам Джеймса, обслуживая этих клиентов, институт ищет «сильных результатов в бизнесе и намерения вернуться». «Это верно для любого бизнеса». Он добавляет, что вы получаете отличное обслуживание клиентов: они счастливы и хотят вернуться.

Что отличает Disney Institute от других консалтинговых компаний, так это то, что его парки представляют собой живые лаборатории, предлагающие реальные примеры. «Мы можем поговорить о том, как мы это делаем, как это не всегда работает идеально и как это исправить, когда возникают проблемы», - говорит Джеймс. «Ключом к получению высшего руководства является принятие бизнес-кейса для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов, чтобы показать, как это отражается на результатах.

«Они должны понимать, что это путешествие. Они не могут думать, что мы собираемся ввести в Институт Диснея в течение шести месяцев, и это исправлено. Они должны быть готовы придерживаться путешествия так долго, сколько потребуется, чтобы оно заработало. Многое зависит от того, насколько агрессивно они воспринимают изменения, насколько велика компания, которую они пытаются изменить, и какую степень участия они выбирают для участия с самого начала ».

Программа Disney помогает клиентам создавать стандарты качества и измерения. «Мы всегда сосредотачиваемся на общей цели, которую каждый может схватить, понять и сфокусировать на ней все время», - говорит Джеймс. «Вот почему кто-то существует в организации. У вас может быть задание, которое вам поручено выполнять как часть общей группы, но в конце дня вы будете там с определенной целью.

«В случае с Disney мы дарим счастье, предоставляя лучшие развлечения для людей всех возрастов во всем мире. Ваша задача может быть в связях с общественностью для компании или подметать улицы в парке, но вы являетесь частью этой цели. Люди должны знать, почему они приходят на работу каждый день. Когда вы видите, что все сосредоточены на этой цели, тогда вы видите, что изменения действительно начинают происходить ».

Джеймс говорит, что движение, ориентированное на клиента, становится все сильнее и сильнее, а связано не только с обслуживанием, а с опытом, который вы предоставляете. «Это не только ваша передняя улыбка. Речь идет о том, что все становятся умнее и лучше в том, что делают. Я могу видеть это в компаниях, которые приходят к нам сейчас, которые имеют долгую историю, не обращая внимания на клиента вообще. Когда они говорят о своей миссии или видении, это не имеет ничего общего с клиентом. Речь идет об их оборудовании или о том, что они производят. Их первоначальные мысли: «Мы хотим создать лучшие в мире лампочки», а не «предоставлять людям лучшее освещение». »

Zappos, Southwest Airlines и Disney считают, что, оставаясь верными себе, своим сотрудникам и своей миссии, клиенты с радостью обращаются и возвращаются.