Как: внедрить гибкую программу для сотрудников

Исследования подтверждают это снова и снова: сотрудники более счастливы, более продуктивны и лояльны, если они заняты. А гибкость порождает взаимодействие. Одно исследование, проведенное компанией Workplace Options, которое предоставляет работодателям льготы и консультационные услуги, показало, что 69 процентов работников имеют большую лояльность по отношению к работодателям, которые предлагают большую гибкость рабочего времени.

Возьмите First Tennessee Bank, который в конце 1990-х годов страдал от высокого оборота и связанных с этим жалоб клиентов. Банк создал программу, которая предоставляла льготы для сотрудников, занятых неполный рабочий день, и уход за детьми для больных детей работников. Пять лет спустя более 60 процентов сотрудников использовали хотя бы одну часть программы гибкости. Банк сообщил, что сэкономил 3 миллиона долларов США на оборотных расходах, а коэффициент удержания превысил средние показатели по отрасли на 9 процентных пунктов.

Хотя эти программы становятся все более распространенным явлением, спрос на адаптацию к потребностям и потребностям работников продолжает расти. «Учитывая, как сотрудники находят баланс между своей работой и личной жизнью, очень важно привлекать и удерживать таланты», - говорит Дин Дебнам, генеральный директор Workplace Options. Ключ заключается в том, чтобы постоянно измерять и корректировать вашу политику. Это особенно верно в отношении молодых работников, говорит Дебнам, которые ожидают большего, когда, как и где они работают. «Когда вы привносите поколение тысячелетия, все меняется. Если вы не измените свое отношение к своим сотрудникам, вы не сможете добиться успеха в использовании таланта ».

Чтобы создать и внедрить рабочие политики, которые будут наиболее продуктивными для вашей организации:

Фактор концепции гибкости во всех аспектах вашего бизнеса. Есть ли способ дать работникам больше выбора, какие технологии они используют? Как насчет изменения траектории, по которой сотрудник становится более зрелым в организации - возможно, перемещаясь по отделам, а не просто вверх по лестнице в одном отделе?

Определите, какие должности соответствуют критериям гибкого или неполного рабочего дня. Позиции, в которых большая часть рабочего времени проводится перед клиентами, могут не подходить для такой программы.

Что касается других должностей, «определите, какие задания не ориентированы на время, и обойдитесь без концепции, что все должно быть выполнено в течение 9–5 дней», - говорит Дэвид Льюис, президент и исполнительный директор OperationsInc, кадрового аутсорсинга. и консалтинговая фирма. Льюис нанимает многих консультантов, которым платят столько часов, сколько они работают каждую неделю, но они должны быть доступны только дома или за рабочим столом с 10:00 до 15:00 - основные часы, когда клиенты звонят. время, когда они могут работать, когда и где им заблагорассудится. «Существует множество задач, таких как просмотр резюме и написание должностных инструкций, с которыми люди могут справиться в любое время суток, из любого места», - говорит он.

Если вы знаете, что члены команды жаждут альтернативных рабочих схем, соберите рабочую группу или проведите опрос. Спросите, как компания может удовлетворить потребности баланса между работой и личной жизнью.

Оставьте некоторые детали для гибких программ до индивидуальных менеджеров. Не каждая политика подходит для каждой команды.

Будьте особенно чётки в отношении целей и ожиданий, особенно когда сотрудники работают удаленно или по сокращенным или альтернативным графикам, предлагает Debnam.

Институт способов подключения коллег. Это может означать, что удаленные работники должны проводить определенные дни или недели в офисе или содействовать обмену мгновенными сообщениями и общению в социальных сетях, чтобы копировать дух товарищества в офисе и обеспечивать проверку со стороны руководства.

Продумайте проблемы домашнего офиса работников. Решать потенциальные проблемы, связанные с утечкой данных, путем установки политик и инвестирования в программное обеспечение для защиты связи. Также продумайте эргономику. «Растущее число претензий работников является результатом работы людей дома», - говорит Льюис. «И одна из самых больших проблем - люди, работающие за кухонным столом, который на несколько дюймов выше вашего стола».

Разработать измерительные инструменты. Это может быть показатель текучести кадров, производительность труда, доход, полученный на одного сотрудника, или данные о взаимодействии «Если вам это не удастся, вы не сможете узнать, добились ли вы успеха», - говорит Дебнам.

Холли Кортрайт, старший вице-президент по персоналу

Компания : Deltek, производитель программного обеспечения
Философия : постоянно прислушиваться к сотрудникам и стремиться к гибкости за рамками работы.
Доказательство того, что это работает : доход на одного работника вырос.

За последние два года мы провели опрос вовлеченности, и темой, о которой люди писали в разделе комментариев, была гибкость. Кроме того, у нас есть крупные операции в Европе, где требуется гибкость, и мы должны удовлетворить эти требования, чтобы привлечь туда талантливых специалистов. У нас была неформальная программа в течение долгого времени, но три года назад мы поняли, что 23 процента нашей рабочей силы являются удаленными. Мы хотели найти способы формализовать и развить эту тенденцию.

Мы начали проводить тренинги для обеспечения эффективности удаленно работающих команд. Менеджеры учатся не принимать как должное неформальное сотрудничество, которое органично происходит в офисе. Когда вы видите друг друга каждый день, общение часто происходит неосознанно. Управляя людьми удаленно, менеджеры должны сознательно выделять время, чтобы обратиться к сотрудникам. На конференц-звонках им следует приложить дополнительные усилия, чтобы узнать мнения и пожелания.

Мы также добились большого успеха благодаря гибкости в отношении технологий. До недавнего времени стандартом компании для смартфонов был BlackBerrys. Но мы обнаружили, что многие работники предпочитают другие смартфоны, особенно те, которые работают в других частях света, и обнаружили, что им легче работать на других платформах. Теперь мы предоставляем возмещение за любой смартфон, планшет или ноутбук, который был
очень хорошо принят.

По мере того, как мы расширяем нашу деятельность на Филиппинах, где у нас много технических работников, мы обнаруживаем, что гибкость действительно помогла. Это включает предоставление переменных рабочих часов, а также других инструментов, улучшающих баланс между работой и личной жизнью, таких как питание на месте и помощь в транспортировке для людей с ограниченным доступом.

К счастью, мы знаем, что, поскольку мы расширили наши программы гибкости, люди стали более счастливыми и заинтересованными. Мы знаем, что доход на одного сотрудника резко вырос, и хотя мы не можем полностью связать это с гибкими условиями труда, мы знаем, что люди говорят, что они делают больше, потому что они устанавливают свои собственные графики.

Мариелла Гокель, лидер стратегии гибкости

Компания : Ernst && Young, глобальная бухгалтерская фирма
Философия : Повышение гибкости для создания более дружественной для семьи культуры.
Доказательство того, что это работает : уровень удержания примерно одинаков для мужчин и женщин.

Еще в 1996 году мы заметили, что женщины уходят из нашей фирмы гораздо быстрее, чем мужчины. В то время как мы предполагали, что эти женщины уезжают домой со своими семьями, наше исследование показало, что они уходят в организации, которые, по их мнению, были более дружественными для семьи. Мы начали критически задумываться не только о том, как мы можем сохранить работающих матерей, но и о том, как развивать философию и культуру, которые позволили бы всем нашим людям процветать как лично, так и профессионально - независимо от того, были они женаты или одиноки, имели детей или хотели рано уйти с работы. идти на свидание.

За прошедшие годы мы реализовали ряд программ, и сегодня из 45 000 наших сотрудников в Соединенных Штатах 2500 работают по формальным гибким схемам, включая неполный рабочий день, сезонные или дистанционные поездки. Мы также учитываем баланс между работой и личной жизнью, используя щедрое время для отпуска по уходу за ребенком, пособия для работников, занятых неполный рабочий день, и поддержку взрослых и детей.

Но большая часть нашей гибкой практики работы осуществляется неформально и на уровне команды; мы оставляем детали о нерабочем времени или ежедневных графиках до индивидуальных менеджеров. В прошлом году мы запустили новую программу, посвященную напряженному налоговому сезону с января по апрель. Мы попросили каждую команду придумать контракт на гибкость на этот период. Все были разные: некоторые предпочитали работать очень усердно в течение недели, чтобы отдохнуть на выходных; другие назначали один день в неделю каждому члену команды, чтобы он возвращался домой пораньше. Единственным требованием было то, чтобы план учитывал потребности клиентов.

Мы постоянно измеряем успех этих программ. Выделяются две вещи: сегодня наш коэффициент удержания примерно такой же для женщин, как и для мужчин. Кроме того, на сегодняшний день более 200 человек в Северной и Южной Америке были назначены партнерами / директорами, исполнительными директорами и директорами, в то время как работали по гибкому графику работы, и большинство из них составляли женщины. Это говорит нам о том, что эти договоренности не препятствуют профессиональному успеху человека.

Нирадж Шах, соучредитель и генеральный директор

Компания : Wayfair, продавец товаров для дома
Философия : нанимайте работников из колледжа и позволяйте им направлять их карьеру.
Доказательство того, что это работает : благодаря рейтингу Glassdoor, названному «Лучшими местами для работы», выручка компании выросла до 500 миллионов долларов с начала работы 10 лет назад.

Первые 60 человек, которых мы наняли, были из колледжа. Мы нанимали, основываясь на том, были ли они яркими, ориентированными на команду, дружелюбными и трудолюбивыми - не исходя из навыков, которыми они обладали, но кем они были. И по мере роста компании мы начали заполнять руководящие должности этими сотрудниками - людьми, которые знали компанию и которые, как мы знали, были тружениками. С тех пор мы всегда пытались продвигать изнутри.

Каждый раз, когда у нас есть открытие, мы призываем всех в компании подать заявку. Сегодня мы, конечно, нанимаем на работу извне, но менеджеры в подавляющем большинстве выбирают людей, которые уже работают здесь. В результате у нас есть люди, которые работали в четырех разных отделах на четырех разных должностях, и эти отделы могут быть такими же разными, как инженерные, отдел продаж и обслуживание клиентов. Один из наших первых сотрудников был нанят из должности официантки в отдел обслуживания клиентов, где она проработала несколько лет. Затем она перешла к мерчендайзингу, где стала менеджером нескольких категорий продуктов, прежде чем перейти к управлению продуктами, где сегодня она является одним из старших менеджеров.

Предоставление людям возможности самостоятельно определять свою карьеру способствует развитию чувства лояльности, которое идет обоими путями: это показывает, что мы им доверяем и заботимся о них, но также позволяет людям стремиться к ролям, которые их очаровывают, - тенденция, которая способствует тому, чтобы они наслаждались своей работой. и имея чувство, что они развивают свою карьеру.

Еще одним преимуществом предоставления людям возможности свободно перемещаться между отделами является то, что вы перекрестно опыляете компанию. У каждой группы гораздо лучшее понимание того, что другие группы делают и что им нужно, и они могут ценить друг друга и сотрудничать. А поскольку такой низкий оборот, люди на новых должностях обычно могут задавать много вопросов своему предшественнику, который, вероятно, все еще работает в компании.