Как: развернуть команду

Дисфункциональные отношения - это одно. Но что, если вся ваша команда не работает? Что делает лидер, если неспособность всей команды работать вместе приводит к злословию, низкой производительности, плохим продажам, высокой текучести кадров и атмосфере, наполненной напряженностью и обидой?

«Будучи руководителем отдела, две вещи имеют решающее значение: ожидания и доверие», - говорит Майк Фиглюоло, основатель консультативной службы по вопросам управления ThinkLEADERS и автор книги « Один кусок бумаги: простой подход к эффективному личному лидерству» . «Вы должны войти и очень четко сказать:« Мне все равно, как мы сюда попали, но вот мои ожидания о том, как люди должны вести себя, и вот наши стандарты эффективности ». Если люди не знают, что они портят, они будут продолжать портить, и это несправедливо ».

Есть сила дать понять, что никто не будет уволен изначально. Это создает ощущение безопасности, которое имеет решающее значение для командной работы и доверия, необходимого для оборота плохо функционирующего отдела, говорит Кевин Ломбардо, генеральный директор консалтинговой компании Summit Group Partners по управлению в Денвере.

«Легко войти в новую управленческую должность и определить Джека или Джо, который является плохим яблоком, и просто избавиться от них», - говорит Ломбардо. «Вместо этого вы должны вмешаться и создать культуру отдела. Вы должны быть решительными и продолжать мыслить: «Как мы можем реально задействовать весь отдел, работая в команде?» »

⇒ Во-первых, примите лучших в команде, говорит Брэд Уортли, консультант по профессиональной подготовке из Белвью, штат Вашингтон. «В опросах сотрудников я обнаружил, что 95 процентов людей любят свою работу и компании, в которых они работают, но 85 процентов ненавидят драму в офисе». Вывод: люди хотят делать хорошую работу, но часто либо не знают, как, либо не хватает лидера, чтобы освободить их, чтобы сделать свою лучшую работу.

⇒ Первым шагом действий является создание собственного набора руководящих принципов, говорит Фиглюоло. Он советует составить список из 10 «принципов лидерства», которые описывают вашу профессиональную и личную жизнь на повседневном языке. Поделитесь этим списком со своими сотрудниками. «Люди действительно почувствуют, кто ты и чем ты являешься», - говорит он. Это создает последовательность. «Члены команды могут применять максимы к любым решениям, которые они принимают, и использовать их для прогнозирования вашего поведения. Тогда они начинают доверять тебе.

⇒ Создавайте не подлежащие обсуждению стандарты, которым должен следовать каждый сотрудник, советует Уортли. Это может включать в себя все, от стандартов обслуживания клиентов до поведения в офисе, например, сплетни. В нем также должны быть четко указаны последствия отказа от соблюдения стандартов.

⇒ Обучить членов команды эффективному общению. «Большинство людей никогда в своей жизни не учили общаться, - говорит Уортли. Возможно, имеет смысл пригласить стороннего консультанта или потребовать от членов команды прочитать книгу о коммуникации.

⇒ Поговорите с каждым человеком. Узнайте, что их мотивирует. Каковы их сильные стороны? «Это заставляет команду чувствовать, что кто-то слушает и что его мнение важно, а менеджер узнает о них и о том, как они работают», - говорит Фиглюоло. Найдите способы наилучшим образом мотивировать каждого человека и подумайте о том, чтобы назначить сотрудников на роли, которые играют для них сильные стороны.

Первое лицо

Компания: Феникс Интернешнл Рейсвей

Источник: Скотт Ровн, вице-президент по продажам и маркетингу

Коллектив в команде: 8

Проблема: Корпоративная команда по продажам не преследовала агрессивно новых клиентов и продаж.

NASCAR был действительно сильным продавцом, поэтому, когда я приехал в 2004 году, была культура выживания, когда я просто отвечал по телефону. Наша цель состояла в том, чтобы превратить это в более агрессивную и стратегическую культуру исходящих продаж, ориентированную на создание нового бизнеса.

Весь процесс был очень позитивным. Речь шла не о том, чтобы кто-то сделал что-то не так, или об угрозах увольнения людей. Я объяснил видение компании, куда мы хотели, чтобы бизнес пошел и как туда попасть. У людей, занимающихся спортом, есть страсть к этому и мотивация в любом случае, но они должны быть уверены, что их научат вносить необходимые изменения, не меняя себя как людей.

С помощью консультанта мы определили тип личности каждого члена команды: контролера, исполнителя, аналитика или специалиста. Это помогло им понять себя, но также помогло мне как руководителю лучше мотивировать и помогать им. Например, у нас был один человек, который был очень аналитичен и хорошо проводил исследование о потенциальном клиенте, но не очень хорошо проводил презентации или определял перспективы. Знание этого помогло мне направить его и помочь ему добиться успеха.

Самым большим изменением, которое мы сделали, было создание квот - и количество звонков, которое каждый продавец должен совершать каждый день, неделю и месяц, и объем продаж. Люди теперь получают вознаграждение за свой годовой бонус - у нас нет комиссионных - но самый большой мотиватор - это наш успех как команды и компании.

У нас был полный поворот в культуре. Мы не только растем в числе клиентов и продаж, но если кто-то не делает их числа, я могу более эффективно участвовать и помогать продавцу вносить изменения, необходимые для успеха.

Первое лицо

Компания: Патагония, базирующаяся в Вентуре, Калифорния.

Источник: Даг Фриман, вице-президент по глобальной цепочке поставок и развитию

Коллектив в команде: 80

Проблема: отсутствие коммуникации и доверия привело к неэффективной цепочке поставок на заводе.

Когда я приехал четыре года назад, персонал был полон действительно хороших людей, но они не делали своей лучшей работы. Сотрудники Patagonia увлечены своей работой. Тем не менее, моральный дух был низким, и было реальное отсутствие общения и доверия. Предыдущее руководство не проделало хорошую работу по делегированию, и в результате этого не хватило процесса; правильные люди не принимали решения. В результате, фабрики не были назначены на правильную одежду, что также сказалось на качестве.
У цепочки поставок также было много проблем: поставки были хронически запоздалыми, объем отстающих заказов был слишком высок, маржинальность продукции была ниже, чем могла быть из-за неэффективной цепочки поставок, и в штате было слишком мало людей для контроля качества.

Когда я пришел, я реструктурировал каждый отдел по категориям продуктов и нашел экспертов в команде для каждой категории. Затем я пошел к совету директоров и попросил предоставить финансирование для более качественных и источников снабжения, что улучшило качество, поставки и ценообразование. Мы собрали всю команду вместе и очень четко изложили, какие у нас были цели для компании и каждого отдела, роли, которые играл каждый человек, и как мы планировали достичь наших целей.

За четыре года мы увеличили количество сотрудников по контролю качества с четырех до 12, сократили количество заводов со 108 до 45 и резко увеличили маржу, своевременные поставки и процент возвратов. Последние два года компании были лучшими за всю историю, и моральный дух растет. Люди преуспевают лично, когда компания преуспевает.

Первое лицо

Компания: KPA, отдел охраны окружающей среды и техники безопасности и управления персоналом, базируется в Лафайет, штат Колорадо.

Источник: Билл Дюкло, вице-президент по операциям

Коллектив в команде: 50

Проблема: высокая текучесть кадров, низкий моральный дух и маржа

Когда я приехал в феврале 2007 года, команда инженеров испытывала недостаток доверия. Отсутствие связи и согласованности привело к тому, что структура бонусов резко изменилась три раза за 18 месяцев. Никто не знал, чего ожидать. И не было никакой системы, чтобы гарантировать, что наши инженеры придерживались графика, чтобы постоянно посещать клиентов, и именно так мы признаем выручку.

В течение первых 45 дней работы я посещал каждое из наших шести районных отделений, где я познакомился со всеми. Я удостоверился, что каждый человек понимал, что я был не там, чтобы уволить их, но чтобы видеть, как они делали вещи и находить способы сделать их по-другому. Я попросил у каждого районного менеджера информацию о том, как мы могли бы лучше предоставлять наши услуги нашим клиентам, и я позаботился о том, чтобы их мнение было услышано. Эти предложения были включены в наши новые рабочие процедуры.

В то время поля были не такими, какими они могли быть. Менеджерам говорили, что делать без причины. Также бонусная программа была очень субъективной. Я ввел систему, в которой менеджеры ежемесячно проверяют финансовые показатели компании, и часть их бонусов связана с прибылью их округа, а также с удержанием клиентов. Теперь они не только знают свои расходы, но также видят свои доходы и влияние, если визит клиента не был сделан.

Также не хватало поддержки и обратной связи. По сей день я встречаюсь с каждым районным менеджером один на один каждую неделю, чтобы убедиться, что мы на правильном пути. Мы внедрили ежеквартальные обзоры эффективности для каждого сотрудника. Мы также создали документ «Путь к карьере» для подразделения и разработали модель наилучшей практики при приеме на работу, что привело к более последовательному процессу обучения на борту, что снова укрепило последовательность.

В течение 12 месяцев коэффициент удержания инженеров улучшился с 62 до более 91 процента, а валовая прибыль увеличилась с 40 до 53 процентов. Процент инженеров, которые довольны своим лидером, улучшился с 60 до 88 процентов.