Джон с. Maxwell: 4 способа помочь вашей команде продвинуться вперед

Возможно, вы не удивитесь, узнав, что локомотив, движущийся со скоростью 55 миль в час, может без остановки прорваться сквозь стену из железобетона толщиной 5 футов. Но понимаете ли вы, что тот же самый поезд, начиная со стационарного положения, не сможет перевернуться через блок толщиной в дюйм, помещенный перед его ведущим колесом?

Здесь есть важный урок, который относится к вашей работе в качестве лидера: размер вашей проблемы, как правило, не ваша проблема. Вместо этого это отсутствие импульса, которое останавливает вас на железнодорожной станции. Без импульса даже самое маленькое препятствие может помешать вам двигаться вперед. Но с этим вы можете пахать все, что угодно.

Пару лет назад я встретился с Аланом Мулалли, бывшим генеральным директором Ford Motor Co. В 2006 году Мулалли приобрел компанию, у которой было 12, 7 миллиардов долларов США, и рассматривал федеральный запрос о помощи. Только через четыре года прибыль подскочила до 6, 6 миллиардов долларов, больше всего за десятилетие. К тому времени, как он покинул Ford в июле 2014 года, чистая прибыль автопроизводителя в первом квартале составила 989 ​​миллионов долларов, что стало 19-м кварталом подряд. С остальной частью Детройта, Мулли совершил поворот без федеральных денег.

Представьте мое волнение, когда я сижу с ним и спрашиваю, как он это сделал. Ответ был на самом деле довольно прост. Он попросил своих менеджеров подавать еженедельные отчеты о состоянии с цветовой кодировкой: зеленый - хорошо, желтый - проблемы, красный - ошибки.

Учитывая состояние Форда, можно подумать, что Мулалли видел все виды красного в этом конференц-зале. Но при его первой встрече он был залит зеленым. Мулалли посмотрел на свою команду и спросил, как все может быть так хорошо в компании, которая только что потеряла 12 миллиардов долларов. Конечно, было несколько проблемных областей, которые нуждались в особом внимании.

Но команда Мулалли отказалась сдвинуться с места. Никто не хотел сообщать о неудаче новому генеральному директору.

Тем не менее, Мулалли застрял в процессе. Наконец, через пару недель один из менеджеров поднял ярко-красный свет, указывая на проблемы с запуском нового автомобиля. Все менеджеры за столом затаили дыхание, ожидая, что ответит Мулалли.

Он начал хлопать. Энергично. Мулалли знал, что он сломал культуру страха и вины, которая пронизывала компанию. Он повернулся к руководителю и спросил, что группа может сделать, чтобы помочь больше. Менеджер кратко объяснил свою ситуацию, и через несколько минут его коллеги объединились вокруг проблемы, чтобы предложить решения и ресурсы, чтобы возобновить запуск.

На следующем собрании комната была радугой зеленого, желтого и красного цветов, и Мулли понял, что поворот начался - не потому, что ситуация изменилась, а потому, что отношение изменилось.

Позже он объяснил в интервью для Marketplace Национального общественного радио: «В ту минуту, когда люди не чувствуют себя в безопасности, в ту минуту, когда на них кричат, или вы преследуете их, все всегда будет зеленым, и вы ничего не знаю."

Мне нравится эта история, потому что она подчеркивает важную правду в руководстве. Большинство людей ходят вокруг мигающих зеленых огней, даже когда они борются. Они продолжают лгать себе и другим, и они продолжают терпеть неудачу. Эта институциональная нечестность помешала Форду. У Мулалли было видение, честность и стремление привлечь людей в свою команду. Изменение отношения и новое чувство корпоративной безопасности - вот что снова заставило компанию пыхтеть.

Удалить блоки на импульс

Подумайте о своей корпоративной культуре и внимательно изучите свою команду на предмет признаков того, что люди не так прямолинейны с вами. Если вам нужно сделать прорыв с вашими сотрудниками, рассмотрите следующие действия:

Установите ожидание четкой ответственности. Довольно сложно поощрять ответственность, если никто не знает, за что он или она несет ответственность. Устраните любые запутанные пробелы в ответственности, и ваши люди будут приспосабливаться к новым ролям и расти в своих нынешних. Вся команда выиграет. Люди с большей вероятностью признают проблему, когда знают, что им принадлежит.

Признайте и приветствуйте прозрачность. В тот момент, когда Мулалли хлопнул в ладоши и предложил помощь, а не наказание своему борющемуся руководителю, это момент, когда в Форде все изменилось. В этот момент Мулалли начал развивать доверие со своими людьми. Без доверия невозможно строить отношения. Без отношений вы не можете вдохновить изменения.

Фокус на решениях. Когда ваши люди узнают, что вы больше озабочены решением проблем, чем обвинением, вы заслужите их доверие. Смоделируйте подход, ориентированный на решение, и ваша команда последует за вами.

Раскройте ресурсы своей команды. Мулалли продемонстрировал очень важный аспект лидерства - заставить людей работать в команде. Каждую неделю вся группа внимательно смотрела на все проекты, чтобы определить, что нужно в особой помощи и кто в комнате может ее предоставить. Мулалли призвал своих менеджеров быть щедрыми с их временем, опытом, ресурсами и идеями; другими словами, действовать как команда. Как лидер, вы находитесь в лучшем положении, чтобы поощрять это.

***

В физике первый закон движения гласит, что тело в покое будет оставаться в покое, а тело в движении будет оставаться с той же постоянной скоростью, если на него не воздействует внешняя сила. Рассмотрим вашу собственную компанию. Это застряло? Это медленно движется? Хуже … это ускорение вниз?

Вы - внешняя сила. Инициируйте разговоры, которые могут вызвать переломный момент - дискуссии о четкой подотчетности, командной работе, доверии и прозрачности. Вот как начинается импульс.

Вы хороший лидер? Проверьте 15 черт ужасного босса, чтобы увидеть, есть ли что-то, что вы должны исправить, стат.