Как: мыслить вне куба

Куда бы мы ни повернулись, кажется, что традиционная офисная структура с 9 до 5 уступает место фанни-пачкам и платьям с наплечниками.

По словам Кейт Листер (Kate Lister), президента Global Workplace Analytics и Telework Research Network, которые отслеживают тенденции телеработы и консультируют компании для разработки альтернативных решений, в сложных экономических условиях компании тщательно изучают свои расходы на недвижимость, но скачок в бизнесе без офисов - это больше производительность, чем экономия затрат. рабочая среда.

«Будь то управление сотрудниками, которые работают на 9 футах или девяти этажах или в девяти часовых поясах, предприятия работают по-новому», - говорит Листер, указывая на крупные корпорации, которые имеют давнюю политику удаленной работы.

Сотрудники AT & T работают на пять часов больше дома в неделю, чем их коллеги в офисе, в то время как работники телеработы JD Edwards на 25 процентов более производительны, чем коллеги в офисе. Исследовательская сеть Telework обнаружила, что типичная компания может сэкономить 10 000 долларов США на сотрудника каждый год, позволяя им работать удаленно только половину времени. Эти сбережения обусловлены меньшей потребностью в недвижимости, меньшим оборотом и отсутствием на работе, а также более высокой производительностью.

«Большинству менеджеров нравится смотреть на затылок своих сотрудников, чтобы убедиться, что они выполняют свою работу», - говорит Листер. «Но исследования показали, что работники не сидят за партами в среднем от 55 до 60 процентов времени». Вместо этого они путешествуют, встречаются с клиентами или общаются с коллегами.

Сотрудники предпочитают гибкий график работы и возможность совмещать свою профессиональную и личную жизнь. Чем счастливее работники, тем они продуктивнее и лояльнее. «Телекоммуникации позволяют малым предприятиям конкурировать в эпоху нехватки квалифицированной рабочей силы, привлекая лучших и самых ярких с возможностями удаленной работы», - говорит Листер.

Но это не так просто, как закрытие офиса и ожидание бизнеса, как обычно. Там должна быть культура доверия и результатов. При структурировании политики удаленной работы учитывайте следующие советы Lister:

• Разработать метрику, с помощью которой можно измерить экономию средств, связанную с переходом на удаленных работников.

• Объясните сотрудникам, как улучшится их качество жизни, как будет измеряться их успех, сколько денег компания сэкономит, и каким образом они будут оставаться на связи.

• Изучите неполный рабочий день телеработы. «Это не все или ничего», - говорит Листер. Частичная занятость позволяет упростить управление личной жизнью сотрудника, сохраняя при этом социальные связи в офисе.

• Для каждого сотрудника установите измеримые цели на месяц, квартал и год - ориентированные на результаты маркеры, а также на более мягкие навыки, такие как ответы на запросы коллег и клиентов.

• Не пытайтесь повторить старую модель офиса. Подумайте об отказе от регламентированных расписаний собраний и вместо этого полагайтесь на более плавный и постоянный поток общения через электронную почту, мгновенные сообщения и социальные сети.

• Точно так же пересмотрите ежегодный обзор. Вместо этого делайте обратную связь, исправляйте и хвалите практику в реальном времени, которая постоянно контролирует поведение. Максимально используйте время, когда вы встречаетесь лицом к лицу.

• Инвестируйте в правильные технологии. Телекоммуникации требуют от сотрудников не только возможности телеконференций, но и доступа к документам, проектам и контактам через облако.

• Знать, когда взять трубку - или сесть на самолет. «Вы не увольняете кого-либо с помощью мгновенных сообщений», - говорит Листер. Большие объявления, дисциплина и увольнения все еще требуют межличностного изящества.

Ллойд Хрейн

владелец

Бизнес: Chrein.com, фирма онлайн-маркетинга и веб-разработки в Линбруке, Нью-Йорк

Тактика: закрыли дорогой манхэттенский офис, и теперь все сотрудники работают из дома.

Результаты: Снижение накладных расходов и увеличение прибыли благодаря снижению уровня истощения и повышению производительности труда сотрудников.

В течение почти 10 лет у нас был офис в Манхэттене, который стоил нам 5000 долларов только за месячную аренду. Я думал, что это будет круто и круто для клиентов, чтобы прийти к нам, но это случалось редко. Затем наш венгерский веб-разработчик вернулся в Европу. Он был одним из наших главных парней, и я хотел, чтобы он остался на борту, поэтому мы нашли способ его продолжить, и это сработало очень хорошо. Стало ясно, что мы могли бы сэкономить много денег как компании, так и для наших работников, если бы покончили с офисом.

Сегодня я работаю в своем домашнем офисе на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк. У нас есть штатные работники в Венгрии и Флориде, а также ряд контрактников и дизайнеров.

В целом, это гораздо более эффективная модель. Помимо более низких накладных расходов для меня, мы все экономим на транспортных расходах и теперь работаем два часа, которые в противном случае мы тратим на дорогу каждый день.

Кроме того, я считаю, что люди более продуктивны, так как им не нужно брать отпуск для личных обязанностей, и я работаю намного дольше. Мы не подвержены стрессам от поездок на работу или воздействия гриппа в офисе, и, поскольку в рабочее время нет традиционных часов, нет «убивать время, пока не уйдет время». Вы работаете, когда вам нужно работать, что-то делать, а потом что-то делать остальное.

Мы находимся в постоянном общении, ежедневно отправляем более 300 писем и время от времени используем Skype. Мой стиль управления непринужденный, и еженедельное собрание было бы излишним.

Иногда нам не хватает духа товарищества в офисе. Мы шутим по электронной почте, хотя это не совсем то же самое. Но с некоторыми деньгами, которые я экономлю на аренде, я могу прыгнуть на самолете и поехать в Тампу или Будапешт, чтобы навестить моих лучших ребят.

Терена Белл

Исполнительный директор

Бизнес: На каждом языке, поставщик переводческих услуг, Луисвилл, Ky.

Тактика: избавиться от торговых площадей, нанять лучших сотрудников из других штатов.

Результаты: Компания растет благодаря лучшему таланту и новому бизнесу за пределами Кентукки.

Я начал бизнес из моей квартиры с двумя спальнями, и в итоге у нас там работало пять человек. Это было весело, но нам было некуда расти - а мне негде было жить! В итоге мы переехали в модную торговую площадку с арендной платой в 2000 долларов в месяц. Я думал, что нам нужна видимость.

В то время у меня было две проблемы: во-первых, наша клиентская база была очень ограничена Кентукки. Во-вторых, трудно было привлечь сюда хороших сотрудников. У нас были ключевые должности, которые мы не занимали целый год просто потому, что не могли найти хороших кандидатов. Плюс никто, кроме наших сотрудников, не пошел в офис.

Когда один из наших сотрудников переехал в Огайо, мы не смогли заменить ее, поэтому мы настроили ее на удаленную работу. Это было три года назад. Сегодня у нас пять сотрудников, все работают из дома. Один из наших переводчиков находится в Бруклине, штат Нью-Йорк, что позволяет нам восприниматься как более крупная корпорация, и в результате мы привлекаем больше бизнеса за пределами Кентукки.

Теперь мы общаемся с помощью мгновенных сообщений и проводим видео встречи с сотрудниками раз в неделю. Как менеджер, я должен был научиться читать между строк IM. Если чье-то окно Skype помечено как «занятое», и я получаю краткий ответ, я мог бы быть более понимающим, потому что я знаю, что они заняты. Но если я получу такой же ответ и индикатор будет «доступен», я, скорее всего, возьму трубку и посмотрю, что происходит.

Наши сотрудники намного счастливее, а истощение ниже. Одна сотрудница говорит, что ей будет очень трудно совмещать свою работу и учебу в аспирантуре, если ей придется работать в традиционном офисе, а наша женщина в Нью-Йорке отказалась от предложения крупного конкурента, потому что ее качество жизни сделало нашу компанию лучшее место для работы.

Энн Майнер

Президент и генеральный директор

Бизнес: Dunvegan Group, производитель программного обеспечения для обслуживания клиентов, Калгари, Альберта

Тактика: создайте смешанную модель, в которой некоторые рабочие дистанцируются.

Результаты: Затраты на недвижимость были сокращены вдвое, расходы, связанные с истощением, сократились, и была сформирована культура товарищества всей компании.

Я основал эту компанию в 1987 году, и в итоге она выросла до 46 человек, работающих в офисе. Затем в 2001 году мы потеряли нашего крупнейшего клиента, сократились до шести сотрудников и остались без работы.

Наша команда программистов уже лоббировала дистанционную работу. Они выполняли критически важную работу, но также имели семейные обязанности, ухаживали за престарелыми родителями и занимались переводом работы супругов. По совпадению, все трое познакомились в сети со своими супругами, и все они из разных стран. В разное время эти сотрудники работали удаленно из Шотландии, Японии и Филиппин. Наш парень на Филиппинах еженедельно звонил по спутниковому телефону из хижины с соломенной крышей. Мы могли слышать петуха на заднем плане!

В результате отсутствия на работе мы экономили 50 000 долл. США в год на недвижимости, но по мере восстановления мы обнаружили, что некоторые из наших сотрудников не могут эффективно работать в домашнем офисе; они нуждались в рутине и дисциплине. Лучшая модель - арендовать помещение поменьше, где одни сотрудники работают, а другие могут работать дома. Новые сотрудники проходят обучение в наших офисах, где знакомятся с нашими сотрудниками и привыкают к культуре.

Чтобы все были на связи, мы проводим еженедельные телефонные встречи и ежемесячный звонок «Кофе с президентом», на котором я информирую компанию. Затем, один раз в год, мы все собираемся вместе, чтобы пообщаться и провести командные упражнения.

Как лидер, я изменил свой словарный запас, чтобы обратиться к каждому с сообщениями «Я полагаюсь на тебя» и «Мне так повезло, что ты в команде». Это вселяет чувство, что мы рассчитываем на каждого Другой. Раньше это была атмосфера «нет новостей - это хорошие новости». Новая культура хороша для всех.